物业月度工作计划(范文三篇)

时间：2022-04-04 16:03:04 作者：网友上传字数：5044字

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第一篇：物业月度工作计划

我物业公司在发展过程中即使遭遇到了内外环境的严重挑战，但为业主、使用人服务的理念也一直在沿伸，同时也得到了广泛的好评。但公司管理层并没有满足可喜成绩的取得，而是以积极的态度正视在服务过程中存在的服务专业性不强，服务内涵不深，员工待遇过低以及成本过高等问题。今年开始，公司便审时度势，着手狠抓安全防范、环境卫生和维修事宜，劲拼品牌建设，提高公司的运作效率和竞争力。

品牌管理

品牌，以高质量为坚实的基础，本公司把如何提高物业管理服务的质量作为公司经营的首选目标。

一、贯彻按iso体系的有效动作

公司成立之初便做好了质量的策划，明确公司的质量目标、要求，以及所想达到的目标，以最合适的服务质量去满足业主及使用人的需要。一年来，公司始终把通过iso9000和iso14000的审核为奋斗目标，同时也进一步向业主及使用人展示了公司相关方面优质服务的形象。

二、形成以客户满意为中心的质量体系

自公司进驻开始，一直把“客户满意，业主至上”作为工作的中心，进一步确定了公司以业主为中心的经营服务理念，今后公司将继续贯彻实施和改进服务质量，提高服务绩效。

三、建立天健物业零缺陷的目标

公司成立之后，经过反复讨论和研讨，认为要想做的独特，就须把工作做到零缺陷：服务零缺陷;操作零缺陷;设备零故障;安全零隐患的四零缺陷。明确了业主不总是对的，但永远是最重要的客户需求，充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。

内部管理

一、人力资源

人力资源是公司发展的重要保证。进驻之初，因处地特殊，故人员素质偏低。但今年年初，为了提高公司的竞争力，我公司积极开展员工知识培训，使员工成为“一专多能”且达到了显著的效果。员工培训包括：企业文化培训，专业技术培训等，特别是对管理层进行的物业管理员资格考评培训和保安队伍的消防知识培训以及专业知识培训。通过培训，提高了员工的综合素质，改善了员工的工作态度，激发员工团结合作，大大提高了服务质量。

目前，公司内部已经建成了较为完善的人力资源储备，专业能力，综合能力出众的专业人才;能出谋划策的企业策划人员等，给公司的发展提供了广阔的空间。

二、规章制度

入驻之初，因公司刚建立，一系列的制度及考核都是空白的，这给员工的工作带来了很大的不便。按照“以法为据，有约可依”的原则，我公司迅速出台了一系列规章制度。包括：各岗位人员职责，管理制度及各岗位工作人员考核办法。制度的出台明确了职责，分清了权限，也给公司员工的日常工作指明了方向，提供了依据。

三、维修方面

去年小区入住之初，因赶工期，五栋公寓可谓是以超常规的速度建成的，而快速度建成的房子却导致了接管后艰难的维修工作。从去年至今，我技术维修部共计收到业主报修单42多份，。可因去年维修力量过弱，且设备设施还在保修期内，故多数单子未能修好。直至今年初，我公司一口气增加了三倍的维修人员，不分日夜的维修，同时又加大对厂家的催修力度，迅速的解决了原有的存在的问题。现我处已承诺做到“小修不过夜，大修不过三”的服务承诺，可因各种设施仍然在保修期，致使好多维修事项我公司仍无法完成。但我公司还是竭尽所能去维修，特别是公寓内寝室之间电线错乱的问题，在催修厂家无效的情况下，我公司维修人员用六天六夜时间全部调好，用实际行动解决了业主的怨言。近日，我公司又一口气换下了四栋公寓20多盏灯炮以及30多个水龙头和几十个冲水阀，使公寓内的配套设施的维修完好率达到了98%以上。

四、保安方面

在全体保安人员的共同努力下，圆满完成了小区入住的安全防范工作，但随着工作的逐步加深，渐渐暴露出了我公司保安的不足与缺陷：配套设施过差，人员素质过低，专业知识不足等等。为此我公司于今年年初进行了一场保安大革新。首先，实行淘汰制，淘汰了十多位原有的保安。其次增加配套设施，购置保安服装。工作的革新使我保安的外在形象上了一个新台阶。

第二篇：BP的并购

BP超越壳牌的并购之鉴

2010年10月09日 15:37 来源：《中国石油石化》【字体：大中小】网友评论

以BP和壳牌不同的并购轨迹为鉴，中国石油（601857）企业应该采用战略驱动型并购方式，实行油气并举的并购形式，从而实现跨越式发展。

在最近召开的夏季达沃斯论坛上，针对我国石油企业“走出去”的现象与趋势，壳牌首席财务官西蒙-亨利表示：“中国石油企业现在有一些海外资产收购，还处于早期阶段，不过很明显，长期来看他们将成为国际上的强大竞争者。”

未来无法准确预测，但是从目前来看，对于中国石油企业而言，在油气资源勘探越来越难的情况下，要实现跨越式发展，海外并购是最迅速的方法。

实践证明，不同的并购策略决定了跨国石油公司不同的发展轨迹。BP和壳牌的“换位”就很能说明问题。在1997年跨国石油公司的综合排名中，壳牌集团雄踞榜首，英国石油公司（BP）位居埃克森、美孚之后仅列第四。而在《石油情报周刊》公布的石油公司最新排名中，到2008年BP已力压壳牌实现反超，位居跨国石油公司第二名，仅次于美国的埃克森美孚公司。

BP成功的秘诀在于重视并购，通过并购摆脱了大中型石油公司的身份，跻身于超大型一体化跨国石油公司。

并购推动BP后来居上

在漫长的发展历史中，并购一直是BP所倚重的一种发展策略。1986年BP改革管理体制，成立了专门的并购部，大规模并购由此拉开帷幕。1996年BP的石油储产量分别为

6.69亿吨和6193万吨，与当时最大的跨国石油公司壳牌的储产量则12.87亿吨和11471万吨的水平相距甚远。然而通过持续、大规模的并购，BP开始快速成长（见图1）。即使2010年发生了令其损失惨重的墨西哥湾漏油事件，BP仍然拒绝大规模出售旗下优质资产。

在以上一系列并购中，1998和1999年与阿莫科、阿科的两次合并奠定了BP跻身三大跨国石油公司的基础。两次交易金额分别为620亿美元和268亿美元，大手笔的并购极大地提高了BP原油和天然气的储产量，尤其是天然气的发展主要得益于并购。

保守并购令壳牌步履蹒跚

面对风起云涌的并购浪潮，上个世纪末，壳牌的战略则非常明确，即拒绝进行大规模兼并收购活动，而是在剥离与集团长远发展战略不相匹配的部分资产的同时，有选择地进行中小规模资本运作，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，进一步扩大在重点发展区域的影响力，以图继续居于世界超大型一体化石油公司的领先地位。

在此战略指导下，壳牌也进行了一些中小规模的并购活动，包括购买德士古在美国西部、中西部炼油营销合资公司 Equilon中的全部股份；与沙特阿美合作购买了德士古在美国东部、墨西哥湾地区的炼油营销合资公司Motiva的全部股份；购买了RWE DEA公司在德国壳牌DEA合资公司中的全部股份；收购了世界最大的独立润滑油公司鹏斯桂冠达公司；以 62 亿美元收购了英国最大的独立油气生产商 Enterprise石油公司；先后与巴斯夫和埃克森美孚组建了世界最大的聚烯烃和添加剂子公司；收购北京统一石油化工有限公司和统一石油化工（咸阳）有限公司75%的股份。

尽管中小规模的并购没有中断，但在上游领域的大手笔并购方面，壳牌一直置身事外。壳牌认为，大石油公司的兼并有以下几个弊端：庞大的并购费用会影响公司下一年度财务业绩；公司合并后会遭遇企业文化融合难题；合并之后的裁员和削减岗位会影响士气。

此外，当时的壳牌对油价走势的错误估计也是一个重要原因。曾任壳牌集团主席的司徒慕德说过：“我们不能被高油价所蒙蔽，我认为这不能持久。”然而事实上，在21世纪的头十年里，油价一路走高，尽管经济危机之后有所回落，但当前油价已呈回升态势。基于这样的判断，壳牌没有加强勘探和生产，而是削减了资本支出并解雇了几千名经验丰富的管理人员和工程师，并将钻井外包给了诸如斯伦贝谢公司这样的油田承包商。

没有大规模的并购，壳牌只好通过重新评估现有的储备来“发现”更多的石油和天然气。2000年之前的3年中，壳牌公司找到的新储备只相当于已开采储备的60%。但是勘探和生产部负责人沃茨却大胆地将3年平均替代率汇报为102%，这直接导致2004年壳牌爆发了“油气储量更正**”。

尽管在**之后的几年中，壳牌加大了对上游的投入力度，并且给公司带来了积极变化，但直到2010年公司才开始亡羊补牢，明确作出战略调整。壳牌新任CEO彼得·沃瑟表示对于收购“我已经准备好了付钱”。

并购拉动储产量有力增长

通过以上分析发现，面对并购尤其是上游并购，BP和壳牌的态度迥异。而由此产生的效应也非常明显，积极的并购给石油公司带来的好处不言而喻。储量替代率的对比以及储量的变化可以很好地支持以上结论。

显示，BP的储量替代率始终保持在1以上。得益于并购的协同效应，并购之初的几年里，储量替代率出现了一个增长和回落的过程，但在随后的较长时间里，储量替代率始终在100%～120%之间保持稳定。图4显示，从2003～2006年的数据来看，如果没有参股公司储量替代率的支撑，BP难逃储量替代率下降的厄运。当然，并购虽然是BP维持储量替代率的主要手段，但并非维持储量替代率的唯一途径。2006－2009年的数据显示，BP全资子公司的储量替代率也开始大幅回升。这说明BP在重视并购的同时在勘探战略方面向更加均衡的方向发展，也逐渐开始重视子公司的油气勘探力度以提升其储量替代率。

由于储量更正**之后，壳牌的储产量均持续下降，此时观察储量替代率难以看出公司的真实情况，但储产量变化更能反映公司的发展在走下坡路（见图5）。

以BP、壳牌换位为鉴

毫无疑问，BP和壳牌的换位历程，以及两大公司经营策略的调整轨迹是中国石油企业成长的一面镜子。虽然体制机制不同，但从行业发展的一般角度讲，很多方面的发展历程可能是相同的。换而言之，中国石油公司要实现向跨国石油公司的转型，必要的借鉴和模仿是必需的。

并购成为当前国家石油公司实现跨越式发展的主要手段。BP和壳牌的对比说明：从资本市场“发现”石油要比从地壳发现石油容易得多。IEA发布的《2009世界能源展望》预计，非欧佩克国家的石油产量在2010年已经达到峰值，欧佩克国家的石油产量峰值也将在2030年前到来。届时，已开采油田的产量可能下降近2/3。石油峰值的逼近意味着大

规模勘探发现日益困难。为了维持一定的储量替代率，大型跨国石油公司将不得不借助于并购的力量，全球石油行业的并购行为将越来越剧烈。

中国的石油企业要想实现从国家石油公司到跨国石油公司的转变，必须通过并购尤其是公司并购，否则在全球石油市场的竞争中必将落入下风。

为此，管理体制改革一定要及时跟进。BP始终将并购作为公司发展的一种核心策略，并保持了体制和机制的跟进，1986年专门成立了专门的并购部。反观中国的三大石油公司，即使是“走出去”战略实施规模最大的中石油，组织结构中也没有专门的并购部门（集团公司最为接近的一个部门叫做“国际事业部”、股份公司最为接近的是“资本运营部”）。根据BP的经验，成立专门的并购部门有助于石油公司将主要精力集中在油气核心业务上。

其次，战略驱动型并购要打持久战。如前文所述，壳牌在分析大型油气并购的优劣时，只看到了庞大的并购费用可能给第二年财务报表造成的不利影响，却忽视了并购为公司可持续发展带来的好处。因此，尽管壳牌也从事一些中小型的并购活动，但对上游资产的大规模并购却一再错失良机。上游领域的大型并购是一种战略驱动型并购，特点是不在意并购给公司带来的暂时性问题，也不以提升短期的财务表现为目的，而是将注意力放在公司长期的可持续发展能力上。中国的石油企业进行的并购也应该是战略驱动型并购。

并购目标应该油气并举。BP并购阿莫科和阿科为其天然气储产量带来了两次飞跃，但从另一个角度来讲，也可以说BP的两次并购恰恰是因为看中了阿莫科和阿科在天然气领域的实力。随着节能减排理念的提出及普及，天然气作为一种清洁能源的可持续发展优势已经凸显，而随着石油峰值的到来，天然气作为石油的战略接替能源的地位也日益明显。因此，在并购决策时需要坚持油气并举。