软件项目实施方案(推荐5篇)

无忧范文网小编为你整理了多篇《软件项目实施方案(推荐5篇)》范文，希望对您的工作学习有帮助，你还可以在无忧范文网网可以找到更多《软件项目实施方案(推荐5篇)》。

第一篇：项目实施方案

建设x软件采购是一项复杂、长期的系统工程，为保证工程能够顺利地进行实施，务必要制定科学、合理、切实可行的实施计划。一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍;另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。

一、工程实施原则

1.用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程

用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面能够培训自我的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航;另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。

2.采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用

对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要思考，并且务必被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮忙用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。推荐在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮忙业务人员从原先的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。

3.数据同程序同等重要

该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程中，必须要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，仅有这样才能争取系统早日到达实用化。

二、项目总体推进计划

为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。

1.系统实施过程的质量保证活动说明

在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段划分密切相关，所以主要按照项目实施的具体阶段划分说明。

2.需求分析阶段

首先需要经双方协调，构成《需求调研计划》及《需求调研大纲》，确定准备工作、需求调研的资料、方法方式以及人员和日程安排等资料，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。

项目开发组根据调研中系统实际技术需求和各个子系统的业务需求，编写并向工程领导小组提交贴合CMMLEVEL3规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审，不合格的部分进一步完善调研;评审透过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。

对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，所以合作双方在此阶段多投入是值得的。并且一旦评审透过并生效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，所以原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。

3.总体设计阶段

项目开发组透过对系统的功能、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计报告》(其中包括数据库设计)，组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审透过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。该报告资料的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

4.详细设计阶段

项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审透过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。该报告资料的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

5.系统开发阶段

根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技术负责人讨论确定详细的开发计划，并向工程领导小组提交《项目开发计划》;工程领导小组对《项目开发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小组汇报工作进展。

为了使用户能够及时获知项目的进展状况，开发小组需要每周向用户相关领导提交《项目客户周报》，用户项目组能够随时对项目的工作状况进行检查。

第二篇：项目实施方案

为了提升教师素养，增强全校各学科教师的文本解读能力，提高教师教育专业技能，经学校研究决定，在坚持做好教师继续教育校本培训工作的同时，着力抓好各学科“教学内容的文本解读和拓展”为特色的校本项目培训工作。为使学科“教学内容的文本解读和拓展”校本培训工作扎实有效的开展，特制订以下《桥头镇中学学科“教学内容的文本解读和拓展”校本培训实施方案》，自20XX年9月开始执行。

一、培训对象：

全体在职教师。

二、培训时间：

20XX年XX月――20XX年XX月

三、培训形式：

讲座、自学、课题研究

四、申报学时：

6学时

五、培训内容

1、20XX年七年级教学内容的文本解读和拓展，主题为教学内容的合理选择和呈现；

2、20XX年八年级教学内容的文本解读和拓展，主题为教学过程设计和解题、说题；

3、20XX年九年级教学内容的文本解读和拓展，主题为教学诊断、分析和评价；

六、领导小组

组长：黄大锚

副组长：邹培胜 邹锡佐（具体负责）

组员：各教研组组长和备课组组长

七、指导专家

县教师进修学校指派的负责人和县学科专家指导小组。

八、实施措施

（一）加强学习，提高教师文本解读能力。

1、研读理论书。组织教师自主学习教师进修学校发下的有关各学科相关年级教学内容的文本解读的书籍、教师自行订阅和学校购买的书籍、网络资源等。

2、学习相关文件。

3、精读专业书。在读好“三书”（各学科课程标准、教科书、教师用书）的基础上，还应读通与学科内容相关的人文科学知识书籍。

（二）加强培训，提高教师文本解读能力。

1、专家引领。组织教师积极参加永嘉县教师进修举办的有关文本解读的各项培训，学校不定期地邀请文本解读方面的专家到校给我们的老师开设专题讲座。

2、外出学习。不定期地分学科派老师到外地进行学习。

3、专题培训。请校内的骨干教师定期在校开设文本解读讲座和示范课，给全体教师进行培训。

（三）注重研究，提高教师文本解读能力。

1、与常规教研相结合。在学科教研组和备课组教研活动中进行研讨和交流，每学年教研组文本解读教学特色活动不少于三次。鼓励老师在个人研修课、校内公开课、对外交流课中利用文本解读教学理念进行教学。

2、以课题引路。争取20XX年以“文本解读”为主题，在各教研组名优教师的带领下，积极申报和开展课题研究。

第三篇：软件项目实施总结

软件项目实施总结

1、项目组组建

1、1多方项目组成员

给出多方项目组成员组成。很多吃过亏的客户,在搭建项目组的时候,甚至在招标书的时候,要求软件公司的项目组里面必须有项目管理专业人员,甚至持有pmp证书,或者有专业的需求分析人员,并持有系统分析证书。 1、2多方项目小组成员的稳定性

多方项目小组成员的稳定性。人员流动通知对方,申请多方认可。特别是相关负 责人流动,需要多方确认。 2、实施的进度日程表 给出系统上线日程表

3、软件模块实施的先后顺序

先上哪些模块,后上哪些模块。新系统和老系统并行运行的机制处理方式。历史数据的处理方式。

4、进入新系统的数据截断日期。 5、实施中多方会晤机制

定期会晤机制？1周几次？还是每几天1次,每天1次？ 6、监理方的立场说明

监理方代表的是甲方的利益,出现冲突的时候应该从维护甲方利益出发,考虑问题。 7、问题诊断机制

实施出现问题时候,监理方应该要协助甲方诊断问题的类别,是来自于硬件提供商, 还是软件提供商,还是甲方的问题。如果不能诊断,应该主持召开多方会议确认问题的来源,类别。

8、问题的响应速度要求

当问题被诊断后,应该要求问题解决的时间,要求相关单位在规定时间内解决。如果问题不能在指定时间内解决,应该要考虑补救措施。 9、需求变更处理

当甲方提出需求变更后,监理方应该作出判断,这个需求是否合理,是否超出了实施前制定的需求基线,如果超出了需求基线,就有可能需要追加预算了。

当然软件需求变更存在一个工作量的问题,如果工作量较小,就不存在甲方追加预算。一般的项目实施都是有1个需求基线,然后免费的需求变更工作量有1个上限,当需求变更的工作量超出这个上限,就需要甲方追加成本了。 10、甲方2次开发的难度控制

当在设计甲方业务处理流程的时候,应该要考虑到甲方业务流程更改后,系统的可配置性。这1点也是j2ee的主要特点体现。当然,如果系统使用了工作流产品的话,可以从工作流角度来考虑解决。

11、财务核算处理方式的灵活能力

一般的企业单位,财务核算的方式是比较固定的,但是也会作变动,当这一块作出变动时候,应该要求软件系统能够比较好的能够实现。

例如:软件系统以前实行的是集中财务管理,后来改变成为半集中方式,或者分散方式。这写都要秋软件系统能够很好的实现能够很好的进行业务处理方式的平滑过渡。 12、甲方业务流程的整理 监理方作为甲方利益代表,应该和甲方一起协助亿方指定出甲方的业务相关流程,在甲方乙方有争论的地方进行协调,并且在流程指定时候应该就要考虑到流程的更改。监理方当然最好能够先帮助甲方进行流程改那就更好了。或者乙方能够提供工作流工具就好了,否则这部分工作会暂用监理方相当多的时间。另外需求搜集变更也会监理方需要高度关注的一件事情。

第四篇：软件项目实施方案

1.1 项目实施策略

1.1.1 遵循的规范

我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：

1.1.2 标准化体系建设

园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在

政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。

1.1.3 项目运营策略

国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。

我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。

6.4.3.1运营机构设想

按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。

6.4.3.2运营模式设想

由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。

通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。

1.2 项目服务管理方法

1.2.1 项目实施计划

本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下： ① 项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，

召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。 ② 项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调

研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。

③ 方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设

计、编写及修订等56个工作日。

④ 项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业

主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。

项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：

1.2.2 项目人力组织计划

为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：

其中每个小组的具体职责如下：

在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx

首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。

具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。

1.2.3 项目移交验收计划

6.5.3.1 项目验收标准

验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：

 GB/T11457-1989 软件工程术语；

 GB/T16260-1996 信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；

 GB/T 17544-1998 信息技术—软件包—质量要求和验收；

 信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；

 设计文件；

 本工程招标文件；

 文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；

 标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；

6.5.3.2项目验收计划

为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：

内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。

专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。 项目最终成果：

 《园区“智慧教育”顶层设计方案》

 《园区教育基础数据库建构规划书》

 《应用平台名称及定位报告》

 《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》

 《应用平台功能部署及开发标准书》

 《应用平台开发周期及人员经费预算表》

1.2.4 xxxx项目管理制度

xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：

6.5.4.1项目管理体系

6.5.4.1.1 项目管理体系框架

6.5.4.1.2 体系概述

项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5 部分有序开展。

启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。

策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS

制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出

一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。

执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。

管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。

收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。

6.5.4.1.3 角色和职责定义

6.5.4.2 启动过程

快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。

6.5.4.2.1 过程概要

6.5.4.2.2 过程活动说明

6.5.4.2.2.1 项目立项

①立项申请

事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；

事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。

②PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。

③立项评审及审批

评审委员会进行立项评审及审批；

事业部在评审通过后，登陆OA 系统填写立项申请表完成立项审批流程；

如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO 组织评审及审批；

注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO 主任组成。

④分配项目编号

只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配； 只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；

战略运营部发布立项通知给事业部、PMO 等相关部门。

6.5.4.2.2.2 项目经理选定

①项目经理选定及任命

事业部和PMO 负责进行项目经理选择和任命，有以下2 种方式：

直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO 审核后发布；

竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。

注：竞聘流程如下：

PMO 组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；

竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目

标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；

答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；

根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。

②项目启动准备

PMO 开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；

PMO 组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。

6.5.4.2.2.3 项目启动

①分配项目关键资源

事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通

过PMO 协调。

②签署项目目标承诺书

项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。

③项目启动及发布

如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO 协助；

PMO 发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。

④信息建档

PMO 将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。

6.5.4.3项目策划

项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。

6.5.4.3.1 过程概要

6.5.4.3.2 过程活动说明

6.5.4.3.2.1 策划准备

①制作策划阶段工作计划

事业部和PMO 协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。

②策划过程培训

QA 根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。

③核实项目初步范围

项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。

6.5.4.3.2.2 项目过程定义

①项目特征识别

项目经理组织QA

及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、

项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。

②项目里程碑识别

项目经理、QA 共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。

③项目过程定义

项目经理、QA 根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；

项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；

如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO 审批。

④部门审查

项目经理或者QA 将过程定义成果提交部门管理层进行审查。

6.5.4.3.2.3 WBS 制作

①WBS 制作

项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。

注：WBS 一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6 种要素组成了项目的WBS 构成要素。

要求WBS 细分为4-5 层结构，不提倡超过5 层。WBS 细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40 小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40 小时）内完成的任务。

6.5.4.3.2.4 项目估算

①规模、工作量及人力资源估算

项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进

行估算。

项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。

注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。 ②制作进度表

项目经理组织核心人员对WBS 分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject 或者是细化的WBS）；

项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；

项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。

进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。

③部门审查：项目经理提交WBS 及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。

6.5.4.3.2.5 项目管理计划

①项目管理计划书编写

项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：  项目范围及目标的编写；

 项目组织结构及职责的编写；

 项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2 附件；

 项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资

源计划可作为附件；

 进度表/细化的WBS；

 软硬件资源计划；

 风险管理计划表（含跟踪）；

 沟通管理计划表（含跟踪）；

 项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；

 如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA 协助项目经理制定项目过程改

进计划，按照改进计

 划详细定义相关流程，同时需报PMO 审批。

②项目支持性计划编写

项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括：  项目质量保证计划；

 配置管理计划；

 测试管理计划；

 评审计划。

③策划阶段就绪检查

QA 协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；

项目经理、QA 根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA 需推动问题纠正解决。

④项目管理计划评审

PMO 根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO 代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。

6.5.4.4管理和监控过程

6.5.4.4.1 进度管理

通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，

以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。

6.5.4.4.1.1 过程概要

6.5.4.4.2 成本控制

项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。

项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。

 成本估算

项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；

项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。

 成本预算

项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。

 成本控制

项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。

下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。

6.5.4.4.2.1 过程概要

6.5.4.4.3 质量保证

6.5.4.4.3.1 过程概要

6.5.4.4.4 缺陷管理

缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、

分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。

6.5.4.4.4.1 过程概要

6.5.4.4.5 配置管理

软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。

6.5.4.4.5.1 过程概要

6.5.4.4.6 变更管理

变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。

根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。

6.5.4.4.6.1 过程概要

6.5.4.4.7 风险管理

风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。

在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。

6.5.4.4.7.1 过程概要

6.5.4.4.8 问题管理

问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。

问题管理范围包括：

项目例会发现的问题；

项目评审会发现问题；

项目执行过程中项目成员汇报问题；

项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；

项目经理内外部沟通问题；

QA 过程跟踪与监控产生问题。

6.5.4.4.8.1 过程概要

6.5.4.4.9 沟通管理

规划和管理各个方面沟通有关的活动；

确认不同级别参与沟通的人员；

确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；

建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。

6.5.4.4.9.1 过程概要

明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保提交给客户的产品符合质量要求。

评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。

6.5.4.4.10.1 过程概要

6.5.4.4.11 度量管理

度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这些目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。

通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。

6.5.4.5 收尾过程

6.5.4.5.1 过程概要

1.3 xxxx服务承诺

 我方项目组成员全部由在政务领域具备年以上咨询规划经验的资深人士构成，同时投入项目人数不少于人；

 我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有至少人在项目期间常驻园区教育局；

 我方有完整的项目实施、管理计划，将按期、按里程碑与业主进行沟通并移交相关阶段性成果，在项目尾声及时向业主移交包括《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等在内的各种成果物；

 项目实施完毕后，我方将根据业主需要，进行业务、技术、运营培训等其他后续增值服务；

第五篇：软件开发项目管理实施方案

项目管理实施方案

作为一个项目管理者,如何要成功的做好项目管理;首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么? 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一:目标

作为一个项目的管理者,必须要明确的知道自己的工作目标;我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点:

1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望,努力做到满足项目利害关系者的不同需求;项目利害关系者包括:项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员,客户等。

2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二:职责

作为项目的管理者,首先要端正态度,要明确知道自己的工作职责,认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的,而是来支持人的,是来协调资源的,是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的,是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点:

1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。

2、制定详细周密的项目计划。

3、跟踪,推动项目按计划进行。

4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。

5、调动开发团队的积极性,创造力,推动团队成员在项目过程中不断成长。

6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。

7、实现目标

第三:项目管理者的具体工作内容

最后一个是项目管理者的具体工作内容,作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心,分为以下六点:

1、项目前期阶段

对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论,明确项目的目标、价值;确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队,特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人。项目启动会议,相关的

利害关系人员都必须参加。

该阶段完成后的成果:确认后的最终软件需求规格说明书文档。

2、分析设计阶段

根据确认后的软件需求规格说明书,制定项目进度计划,工作任务分解(WBS;资源申请,项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源;数据库设计;系统设计;文档(包括Use Case、Demo系统原型、Test Case等;评审会议。

该阶段完成后的成果: A、User Case(系统用例; B、DEMO(系统原型;

C、系统设计文档(概要设计和详细设计; D、数据库设计文档。

最后对完成的成果,包括User Case和设计文档等进行评审。

3、执行阶段(开发和测试

准备开发环境、测试环境;跟踪,推动项目按计划进行;以周报的形式通报项目的进展情况。对项目的阶段成果进行评估,以确保该阶段完成的质量,包括代码审核、SQL 审核等。对需求变更进行控制管理;对项目风险进行管理;测试阶段BUG FIXED及改进、收集反馈意见。

4、发布阶段

包括制定项目发布计划,用户培训,发布上线。

5、上线后监控

数据监控(日志、服务器状态,根据监控出现的问题,及时进行BUG FIXED及改进或做补丁升级。

6、结束阶段

产品交付,项目总结会。

第四:基于以上三个问题所做的应对细则

要做好项目管理,并能确实解决好以上三个问题,实现目标、履行职责、完成工作中的具体内容,从我个人这几年的工作经验和面临的一些问题,还有所积累的一些项目管理中的

一些知识以及自己的观察和思考的角度看,应该要努力做好以下这几个方面的具体工作:

1、项目开发时间的估算

制定项目进度时间表的时候,需要估算每个任务所需的时间,其中开发任务中模块的分配和时间估算是其中最主要的部分;在分配模块和估算开发时间时需要遵循的原则和目标:

1、保证项目整体的进度。

2、有助于确保开发编码的质量。

3、有助于提高开发编码的速度。

在公司现有的技术框架下,开发人员主要的工作是投入在具体的商业逻辑上。通常每个模块所需的开发时间取决于以下三个因素:

1、所负责模块的商业逻辑的复杂程度。

2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度(包括对框架和应用的熟悉程度。

3、该模块技术实现上是否有技术难点;这里所谓的技术难点定义是:在现有系统中还未实现的、开发人员自身也未没接触过的技术。对于这样的难点,开发者没有相关的代码可以参考,自己也没有经验,所以需要投入一些时间研究解决。

模块分配和开发时间估算的步骤:

1、在划分好模块后,首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间。

2、然后召集所有开发人员,讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块,让开发人员从中挑选他们感兴趣的模块。这样做可以提高开发人员的主动性和参与性。在分配模块的时候还需从以下几方面考虑,以确保开发的速度和质量: A、相同类似的模块由同一人负责开发,比如用户管理的增删改由同一开发者负责。

这样做的好处就是开发者对相关逻辑会更加熟悉,同时接口的定义也会比较明确,沟通的成本比较低,同时功能实现的缺陷也相应的会降低。

B、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责。 C、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。

3、模块分配完后,开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。在此过程中最好做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现,以便使时间的估算更加准确。

4、对开发人员估算的时间进行确认。在确认过程中作为项目管理者应参考以上提到的三个因素,同时将自己估算的时间和开发人员估算的时间进行比较。这其中的差异当然会存在的。对于那些差异比较大的,将与技术人员探讨其中的缘由。对于时间周期比较长的任务,尽量将任务通过再细分的手段细化任务,争取每个任务的最长时间不超过3天;时间周期越长的任务,不确定性越高,风险也越高,越有可能成为项目的瓶颈,影响项目的进度。

2、Code Review Code Review是保证项目中代码质量非常重要的一个环节,在这一环中我们公司做的非常欠缺,把关不严格;这是导致每次测试后出现大量bug的主要原因,这一环需要纳入绩效考核中,实行责任追究制,实施重点监控。出现这样的薄弱环节,造成这样的原因,我想也是有很多因素造成的;比如开发人员对需求不是很明确,以自己比较主观的因素去完成任务的;还有对整个系统业务逻辑没有正确的清晰的认识的原因,以及对项目组成员培训不到位的原因等众多因素纠集在一起才产生的。

如何做好这方面的工作?首先编码要有“编码规范”文档,Code Review要有“代码审

核规范”文档:记录代码实现应该遵循的标准。通过这两个文档来规范开发人员的代码实现,代码编写者必须要严格按照规范来进行;代码审核者根据这些标准来Code Review代码,同时在Code Review过程中不断完善该文档。

在做好这些前期工作的前提下,分以下几个步骤来实施:

1、检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。

2、从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量,提出修改建议。

3、代码编写者和代码审核者坐在一起,由代码编写者按照Use Case依次讲解自己负责

的代码和相关逻辑,从Web层-到Manage层再到Dao层;

4、代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问,同时积极发现隐藏的bug;对这

些bug记录在案。

5、代码讲解完毕后,代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。代码需要一

行一行静下心来看。同时代码又要全面的看,以确保代码整体上设计优良。

6、代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”,“审核报告”中记录发现的问题

及修改建议,然后把“审核报告”发送给相关人员。

7、代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见,修改好代码,有不清楚的地方

可积极向代码审核者提出。

8、代码编写者bug fixed完毕之后给出反馈。

9、代码审核者把Code Review中发现的有价值的问题更新到"代码审核规范"的文档中, 对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。如果通过以上步骤,还因为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题,将通过绩效考核来加深代码编写者的印象,并在周报会议上做通报批评。

3、需求变更管理

需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节,对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否。

对待需求变更的态度:

1、需求变更是不可避免的。

2、需求变更要必须被管理。

3、积极发现引起变更的因素,促使变更尽可能早的出现,减低变更带来的风险。 需求变更管理的目标:

1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。

2、变更处于有效的管理中。

3、尽量降低变更带来的风险。

通过制定需求变更的流程,确保项目中的需求变更有效地进行,实现上述的目标。需求变更流程:

1、确定需求的基准线。将以User Case作为需求基准线,在User Case确认之后的任何需求改变,都需要走需求变更流程,这一环节我们基本没有,期间有时候使的工

作很混乱,也就是因为没有一个规范的变更流程而造成的;如果建立了这么一个流程规范和机制,需求变更没有走这个流程的将不被认可。

2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。

3、项目管理者评估该需求变更。针对接收到的需求变更的要求,召集相关人员讨论该需求变更的合理性、可行性,实施的代价以及对项目的影响。包括可能影响的项目范围,进

度,费用,质量等计划。项目管理者作为项目的负责人,对项目的成功与否负有主要的责任。所以需求变更的决策者应该由项目管理者承担。

4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来,通知给项目中所有成员。其中以下人员对需求的变更是紧密相关的,他们必须知晓并认可此需求变更。包括(客户方,需求分析人员,测试人员,相关开发人员。需求变更记录格式如下: 序号变更提出时间变更描述变更类型(是 对原有需求 的修改还是 新增需求 原因变更提出 者

开发人员对进度的 影响(工 作量

1 2

5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作,比如基线控制,对需求变更的记录,并通知相关人员。

6、相关人员接收到确认的需求变更后,做以下事情。需求分析人员修改需求说明书和User Case的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。

7、按照变更后的计划实施项目,并进行检查,跟踪,对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。

8、需求冻结。项目越到后期,需求变更对项目的影响就越大,所以在一定时候要进入需求冻结阶段,不再接收新需求或需求的变更。

4、风险管理

风险管理是项目管理者最重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程,贯穿于整个项目过程中,风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。

在项目的实施过程中需要不断地识别和应对风险,并加以有效的控制,风险管理的好与坏直接影响项目的实施效果,从某种意义上讲,项目实施对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险的过程,使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。

项目不同于日常任务,它有明确的起止时间和目标,要在明确的范围、时间和成本约束下,达到相应的质量标准,并取得用户的满意。影响项目成败的因素涉及方方面面,并且风险伴随着项目的始终,是客观存在的,作为一个项目管理者,应该具备良好的风险控制意识,善于识别风险并分析风险的影响,从中发现影响目标的风险点,并施

加影响或采取应对措施,把风险的负面影响降到最低,并且风险控制应该贯穿项目始终。

风险引起的负面后果集中体现在进度延后、成本超支、质量不达标等方面,导致这些问题的因素主要包括目标以及需求不明确、范围蔓延以及需求变更、代码质量或返工风险、人员技能和资源的不足、缺乏良好的团队协作等。下面将详细描述一下这些问题以及出现这些问题时的应对方案:

1、目标以及需求不明确

为了市场竞争或内部管理决策的需要,业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫,需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上,没有形成正式的业务需求文档,在没有明确的需求范围的情况下,有时为了迎合业务部门的口味匆匆开工,过程中用户不断地提出新的想法,技术人员开始疲于奔命和应付,很难保证项目的进度和质量,也难以取得业务部门的认可。所以,在项目的前期一定要采取相应的手段或措施,与业务部门共同明确项目目标、需求范围,充分考虑现有的时间和资源约束,将需求排定优先级, 对于关键的需求优先实现， 其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划， 并取 得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求，可以通过引导、系统 原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、范围蔓延以及需求变更 在有了明确的目标和需求范围的情况下， 需求的变更还是不可避免的， 业务部门在 看到具体系统的真实雏形之后，源源不断地要求、新想法随之产生，如果不对此加以控 制， 新的需求的加入通常会影响已实现的需求， 并且对项目进度和成本产生很大的影响。 项目管理者针对这种情况一定要采取严格的变更控制流程， 不能碍于面子， 否则最终的 结果往往是出力不讨好。针对用户提出的新需求，按照正式流程提出变更申请，组织相 关团队成员进行分析及评估， 作为是否实施的依据， 变更控制负责人根据分析结果判断 是否批准，如果批准，那项目组可以安排实施，否则，正式拒绝用户的请求，当然实际 情况下可以采取一些软措施缓解矛盾。 需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更

发生，对项目造成影响。 如何减少此类风险的发生？ 前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。 找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客户，所有的需求要经 过他们的认可。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确 认、User Case 确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。在发生需求变 更时， 严格按照需求变更流程执行。 在分析设计阶段的中的确认和评审也是降低此类风 险的重要手段。

3、代码质量或返工风险 质量风险主要指开发代码的质量。 如何提高开发人员开发的质量？在制定项目计划 时，对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响也很大。有 时开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完成指定的任务， 可能就存在很大的开发 质量问题。开发要有一套严格可行的代码规范，编码时严格遵守，到现在为止，我们这 个方面做的不是很规范，做的也很不足，大家编写的代码随意性比较大，代码编写者的 主观意识性比较强。要建立一套大家认可并且规范可行的编码规范和考核规范，code review 时严格考核。在编码前，开发人员要对框架熟练掌握；一份好的系统设计文档对 指导开发非常重要。 返工是项目组最不愿意看到的，既浪费人力、物力和财力，又影响团队积极性。需 求不明确或范围没有有效控制都可能造成返工， 另外造成返工的原因是质量没有达到用 户要求。往往有这样一种情况，每个团队成员按照项目计划报告进度都是 100%完成， 但一到最后系统交互测试或集成的时候就会发现一大堆问题， 不得不花费很大精力回头 排查、修改程序，造成这种情况的主要原因是过程中质量保证没有做到位，把大部分问 题留在了后面。 这就需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避返工的风险， 通常的 做法有同行评审， 比如概要设计完成之后， 邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以 发现架构设计问题； 管理评审， 通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质 量要求；代码走查，在编码过程中加入至少一次的代码走查，排查不符合规范或性能要 求的代码，走查通常能够发现 50%-70%的错误；每日构建，这是一种非常有效的方法， 可以避免把各部分的集成问题拖到最后， 并且能够及时发现相应的错误， 日构建一般在 项目的中后期开始，每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。

4、人员技能和资源的不足 项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进

度延后和软件质量问题并不少见， 一个 熟练的技术人员完成同样一个任务需要 3 天，但一个生手可能就需要 7-10 天。项目管

理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求， 针对不同的 角色，及时采取相应的技能培训，以保证项目的顺利实施。如果对于项目中某些部分专 业性特别强或新技术，短期内又不能快速建立技能的情况，可以考虑将该块任务外包， 借鉴合作商的力量降低实施风险，当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分 析。开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。如何减少 此类风险的发生？在项目开始前的技术评估阶段， 明确技术难点， 提前安排人员进行攻 克。如果在可预期的时间内无法解决，如果可以，将向需求提出方要求变更需求或寻找 可替代方案。 这样的风险应该在项目的前期阶段就应该解决在萌芽状态来避免这样的风 险在后期或中期出现。 项目所需人力资源无法按时到位， 导致资源风险。 如何减少此类风险的发生？这个 就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不断沟通协调。

5、缺乏良好的团队协作 软件项目实施属于知识型，要发挥团队成员的创造力，不同于制造业计件生产，各 模块最终要集成在一起形成一个有机的整体， 这就需要各小组之间的密切配合， 界定清 楚工作界面及接口关系， 并在实施过程中持续地沟通交流和共享， 首先团队要融为一体， 产出的软件才能融为一体。 这是一个团队的软实力， 团队之间的协作好坏也将是个潜在 的风险问题，在项目启动和团队组建的时候就应该加以规避这样的风险出现。 项目风险管理的要点：

1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险，那些不可预期将要发生 的风险不属于风险管理的范畴。这也将是考验一个项目管理者的经验和知识对能否 管理好风险至关重要的内容。

2、对不可预期的风险，项目管理者要有潜在的风险意识评估，做好一些可操作性的预 案准备。

3、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点的质量保证是降低项目风险的 必要条件。

4、风险报告是项目团队以及领导了解项目风险的一个有效手段。 风险报告的格式： 序号 风险简介 对项目的影响 解决方案或对策

5、团队管理 团队就是一组个体为实现共同的目标而相互依赖、一起工作的共同体。 团队工作顾名思 义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力， 项目团队的工作是否有效直接关 系到

项目的成败。 团队管理是个渐进的过程。世界上只有完美的团队，没有完美的个人。好的高效的团队 不是管理出来的，而是营造出来的。团队成员需要有大家可认同的团队文化，这需要大家共 同的努力。

1、营造良好的工作环境和氛围。

2、建设优秀或鲜明的团队文化。

3、保持高效的沟通。

6、项目会议 组织会议是项目管理者日常工作中一项非常重要的工作任务， 项目过程中很多重要的决 定都是在会议中做出的，也有很多由于不成功的会议而对项目本身造成了不好的影响。 首先看看不成功的会议常常表现为哪些形式：

1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；

2、会议讨论常常偏离主题；

3、会议没有取得预期的结果；

4、会议时间常常一拖再拖。 这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的， 很多人都对这样的会议都有抵触情绪， 对此也是深恶痛绝。 以下是组织会议时应该注意的问 题，也可看作组织会议的最佳实践。在列出最佳实践之前有三点我们必须要清楚：

1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力，会议才有 可能取得成功，这是会议成功的充分条件。

2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的，有时候甚至会大相径庭。所以不要 希望会议的参与者和你一样，对会议有着如此的期待，对大多数参与者而言，在会议中他只 是一个发表想法的人，他不用对会议的成功承担责任。

3、以下十一条最佳实践是形式上的约定，具体的实施可以根据实际情况来做。 组织会议的十一条最佳实践：

1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。

2、提前发出会议议程，以便会议参与者知道他们来做什么。

3、请对人很重要，不要把非必要的人召来开会，当然也不要漏掉那些关键人物。在确 保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。

4、提前预约参与者的时间，以确保他们能按时到场。

5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在 开场时说： A、再一次强调会议的目标，我们来做什么。 B、强调会议的主题与基调。比如：本次会议是一个需求确认会，而非需求讨论会， 主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么， 而不要把太多的精力放在讨论 如何做上面。 C、说明一下会议的规则。如要发言，请举手；不要有小圈子讨论；不要打断别人 的讲 话，等别人说完你再说等等。

6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以确保会议按照目

标进行。一次会议的氛围 是否良好，讨论是否充分，好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。

7、会议记录很重要，把一些结论和有价值的内容记录下来，这些是本次会议的重要成 果之一。

8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说："大家讨论了这么半天，结论呢？"。 没有结论的会议是没有意义的。

9、会议后别忘发会议纪要，以及一些 Action，什么人什么时候做什么。

10、会议后的 action 执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重，同时也告知 了会议的效果。 否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议， 大家以后参与的积极性 也会降低。很多会议往往都不注意这一点。

11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。

7、版本控制 版本控制也是项目管理者的一个重要工作内容之一， 一个项目或产品的完成不可能是一 步到位的，在项目完成的后期可能会有多个不同的版本的发布（开发版本，测试版本，发布 版本等） 。需要做好版本的管理和控制。

8、项目总结 在项目完成后，总结整个完成项目的过程和经历，为下一次的项目启动提供参考经验，