无忧范文网小编为你整理了多篇《公司管理实施方案》范文，希望对您的工作学习有帮助，你还可以在无忧范文网网可以找到更多《公司管理实施方案》。
第一篇：公司管理实施方案
为进一步提高管理水平，提升广大干部职工的整体素质和干事创业能力，以“管理提升年”为契机，经公司研究决定开展“消差”管理活动，特制定活动方案如下：
一、活动范围
在全体职工中开展“消差”管理活动。
二、活动内容
1.对照岗位要求找差距
对照岗位职责和任职条件要求，看看自己是否明确自己的工作职责，还有哪些方面的职责没有履行好，哪些方面的要求没有达到，深入自我剖析，查找差距。
2.围绕差距找原因
全面查找差距，分清主次，认真分析这些差距存在的主、客观原因，多从主观方面查找自身的差距根源。
3.找出原因抓整改
正视差距的存在，找出原因制定详细的实施计划和具体整改措施，采取适合自己的方式方法以保证具体措施的落地。
4.消除差距促提升
具体整改措施实施后要达到预期的效果，不断消除自身存在的差距，不断调整和改进行动方案的有效性，并保持周期性循环提高，不断提升自身的素质和能力，努力争创一流工作业绩。
三、活动步骤
(一)宣传发动阶段(3月份)
各部门要积极贯彻落实公司“消差”管理的要求，在部门内部加强对“消差”管理活动的宣传发动，使广大干部职工充分认识到开展该活动的重要性和必要性，增强职工参与的积极性和主动性。
(二)组织实施阶段(410月份)
1.各部门对内部“消差”管理活动提出具体要求，各部门、各科室(泵站、水源地)负责人组织并指导直属人员对岗位职责和任职要求进行充分学习讨论，通过自己找、上级点、横向对比的方式查找差距。
2.根据“消差”管理活动内容，制定个人详细的实施计划和具体措施。各部门对计划的制定和整改措施的落实加强层级指导和监督，及时掌控活动的进展情况。4月底，填写完成《“消差”管理活动实施表》交由上级监督指导。
3.根据各活动阶段组织落实情况，上级负责人员及时协调、解决出现的问题，确保这项活动的顺利扎实开展。
(三)活动总结阶段(11月份)
1.广大干部职工对照自己制定的具体实施计划和完成情况进行活动总结，查找不足总结经验。
2.各部门组织职工座谈交流会。(11月上旬)
3.公司组织中层领导座谈交流会。(11月下旬)
4.直接上级对照整改落实情况进行监督评价，肯定成绩指出不足，同时提出改进的方向和目标。
四、活动要求
1.广大干部职工要高度重视，加强思想认识，提高觉悟程度，认真执行活动方案，按要求落实具体措施。
2.各部门加强组织领导，以真诚的态度沟通交流，以务实的作风指导工作，不搞形式主义，确保活动达到预期的效果。
3.11月底，中层领导活动实施表交由企业管理处存档，中层以下职工活动实施表交由所在部门存档。
4.企业管理处按照公司要求不定期召开工作会议，综合协调“消差”管理活动的具体工作。
第二篇：企业如何建立目标管理
科学建立总体目标
企业总体目标是企业业绩管理的核心，建立科学的总体目标是企业目标体系建设的关键。
把握基本原则。一是企业年度总体目标源于企业的战略目标。企业的战略目标是企业中长期的发展规划，要保证战略目标的实现，必须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这样，企业的战略目标才具有实际意义。年度目标是企业未来一年内的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着缺乏核心，可能会导致管理上出现种种问题，诸如管理无序、不负责任、推诿扯皮等。二是总体目标的内容要科学、全面，反映企业的关键业绩指标。企业总体目标核心内容在于投资收益率，实现资产增值。与之相联系的有利润指标、产值或销售收入指标、成本指标、费用控制指标、风险控制指标以及企业文化建设指标等。企业总体目标既要包括现实工作指标，同时也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来发展的指标。三是目标的制定必须是明确的，具有方向性和引导性。如果指导方针不明确，下级主管人员就没有制定出合理目标的依据。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
细化设置步骤。一是管理高层预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，既可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标做到心中有数。二是重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此，在预定目标之后，需要重新审查现有组织机构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。三是确立下级的目标。首先明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要帮助下级制定与总目标发展方向一致并支持总目标实现的分目标。分目标要具体量化，便于考核，要层次分明、突出重点，既要有挑战性，又要有可行性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的整体实现。四是制订实现目标后的奖惩方案。分目标制定后，上级要授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的统一。同时制订出目标完成的奖惩方案，作为目标绩效测量结果的兑现依据。
合理分解总体目标
总体目标制定后，首先要做的就是分解，即将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层级、各部门、各岗位以至具体工作人员，形成目标体系。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解是否得当，关系到企业行动力、执行力的落实结果。
明确分解要求。目标分解的原则是“纵向到底，横向到边”，要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人，横向都要覆盖到相关部门，不能出现盲区，要将总体目标进行适当的分解。一是目标分解应按照分合原则进行，将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合要体现总体目标，并保证总体目标的实现。二是分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。三是在目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。四是各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展，不影响总体目标的实现。五是各分目标的表达要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。
制定分解方法。将一级目标(总体目标)分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级分解下去，从而形成一个“目标—手段”链条。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也能落到实处。目标分解过程应遵循SMART原则。“S”即Specific,指明确性，尽可能量化为具体数据，不能量化的目标尽可能细化，同时将细化与配套的处理措施或方案制订出来，这样，下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现。“M”即Measurable，指可衡量性，要把目标转化为指标，指标可以按照一定的标准进行评价。“A”即Attainable，指可达成性，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。“R”即Relevant，指相关性，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。“T”即Time-bound，指时限性，各项目标要订出明确的完成时间或日期，便于有效监控评价。
实现目标过程管理
有了目标，才有行动，目标是行动的指南，完成目标主要靠执行者的自我控制。目标确定后，上级主管人员即可将下级目标实现的控制权力交给下级成员，同时对下级目标的实现过程进行指导，提出问题，提供信息并提供支撑目标实现的相关资源。实现目标过程的管理，要有以下几个基本条件：
要有思想基础和科学管理基础。要教育员工树立全局观念和长远利益观念，正确理解公司和个人之间的关系。各项规章制度要比较完善，信息传递比较畅通，能够比较准确地度量和评估工作成果，这是推行目标管理的基础，需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来。
领导要注重发挥引领作用。领导对各项指标要心中有数，如果领导工作不深入，缺乏专业知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理，则难以保证目标制定的科学性、合理性，也难以保证对目标实现过程的控制力。在目标设立过程和执行过程中，领导要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，并授予下级相应的支配人、财、物的权力，充分发挥下属的主观能动性，使目标得以实现。
要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质，健全责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策等，这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。
要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，是可以通过努力实现的，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助上级主管在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。
要注重信息管理。目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色,确定目标需要获取大量的信息为依据，信息工作是目标管理得以正常运转的手段。
第三篇：怎么建立目标管理
一、确标定责，建立有效的目标管理体系
工作实践使我们体会到，现代企业的经营活动是由总目标、部门目标和岗位目标联系起来的整体。只有把总目标和部门目标有机地结合起来，使之成为一套完整的目标管理体系，才能把企业各个方面的工作合理地组织起来，把企业上下的力量充分调动起来，形成一个为实现企业的总目标密切协作，有组织、有战斗力的群体。对此，在目标管理的确立上，我们重点搞好“三化”。
1.总体目标合理化。结合公司实际，科学合理地制定本企业的卷烟销售、利润任务、省产烟销售、固定资产增值、流动资金充实、费用水平、资金周转、商品库存及专卖管理、安全保卫、精神文明建设等项指标，作为本企业年度总目标，并打印成册，发至所有部门，使广大职工心中有数，目标明确，共同为实现这个总目标尽职尽责。
2.部门目标指标化。把总目标层层分解变成时效明确的小指标落实到所属部门。针对各个部门的不同特点，分别采取了五种目标管理形式：一是对单纯经营的四个批发部实行以“利润定额，完成有奖，超额按比例分成和约束指标只罚不奖”为内容的考核办法，上不封顶，下不保底;二是对既有业务经营任务，同时又兼有管理职能的业务科，实行双向考核办法，既考核利润和省产烟销售指标完成情况，又将其对基层“服务、协调、监督”等项职能进行量化作为约束指标加以考核，只罚不奖;三是对以发展第三产业为主的综合经营部，实行资产承包，核定承包上交基数，超收全留，欠收自补的办法;四是对公司办公室、财务科、专卖科和安保科实行“百分双挂”考核办法，将其各自担负的管理职能进行分解量化，变成硬性指标，并与公司的经济效益挂钩，即60%与分管的工作实绩挂钩，40%与全公司的经济效益挂钩，五是对公司运输车辆实行“单车核算，包死基数，费用自理，超额分成，欠收自补”的考核办法。这样，就使各个部门都有了明确而较为合理的量化指标，为总目标实现奠定了良好的基础。
3.岗位目标具体化。根据烟草行业的特点，结合我们的实际确立了“以岗定人，以岗定责，以责定标，以标定奖”的岗位目标管理考核办法，本着科学、实用、便于操作的原则，按照工作性质和岗位类型，共划分了经理、主任、科长、开票员、保管员等25个岗位，并具体制定了上至经理、下至每个职工，各岗位的职责，上岗条件、考核办法、岗位待遇，共计11大类、198条，达到了岗位明确，标准具体，考核量化，做到了人人有事干，事事有人管，有章可循，奖罚严明，实现了目标系统化、工作规范化、运行程序化。
二、健全机制，促进目标体系的顺利实施
管理目标确定之后，组织好实施便成为决定性的环节。我们围绕总目标的实施，建立健全了企业各项运行机制，重点抓了选用干部、提高全员素质和兑现奖惩三个环节。
1.选好用好干部。目标一经确定，选好用好干部便成为保证目标顺利实施的关键。为此，我们在中层干部的选用上本着“能者上、平者让、庸者下”的原则，打破干部职工界限，不论资历深浅，凭党性选干部，看实绩用干部，把那些责任心强，工作正派，不胡来，懂经济会管理，勇于创新的同志选拔到中层领导岗位，并与他们签“军令状”，与其利益直接挂钩。完成任务的，按该部门奖金总额的5%提取作为职务津贴;完不成任务的，在本部门人均下浮工资比例的基础上再下浮10%，使他们感到目标明、奖罚清，自觉把压力变动力，努力工作，积极进取。
2.提高全员素质。培养干部职工过硬的业务素质和思想素质是实现企业目标的基础。几年来，我们坚持“以人为本”的管理思想，在提高全员素质上舍得下功夫，花本钱。一方面坚持实行择优上岗，对每个岗位都实行公平竞争，严格考核，优胜劣汰，使在岗职工争着干，积极进取，努力向上，以保持不被淘汰，改变了过去“人在岗位心在外”的状态。另一方面，强化全员培训。根据工作性质和人员类别，定期举办培训班。对聘用的中层干部，每年坚持培训两次，重点学习《烟草专卖法》、《领导艺术》、《经营管理学》等方面知识，增长才干，提高他们驾驭管理企业的本领;对重点岗位重点人员进行专业培训，采取以会代训、专题讲座、现场观摩等形式，提高他们的专业知识;对在岗的一般职工，每年进行一次岗位轮训，使他们熟练掌握本岗位的基本技能，胜任本职工作。此外，公司还组织人员外出参观学习，使干部职工拓宽视野，沟通信息，增长见识。
3.严格兑现奖惩。我们对目标管理所确定的任务指标严格考核，把兑现奖惩作为保证目标顺利实施的有效手段。经营单位凡完成利润任务90～99%的不奖不罚，89%以下的按少完比例下浮工资。完成任务基数后，超额部分按三个档次奖励。各职能科室，按量化指标和公司效益计分，满100分的享受全公司奖金平均数的95%，少完1分罚3元，超1分奖5元，采取“逐月考核、季度预发、年终结算”的办法。真正做到把职工的劳动成果、工作实绩与其经济收入密切联系起来。去年，第三批发部和业务科，大胆管理，开拓经营分别超额完成任务的85%和64%，公司按照规定给予了重奖。有个批发部只完成任务指标的40%，按比例如数扣罚了主任及职工的工资。
三、强化监控，保证总体目标落到实处
我们在目标机制的运行中，区别不同时期，不同层次，不同对象有选择、有针对性地加以监控。
1.宏观监控。我们建立了以经理为中心，统一领导，各部门协调联动的指挥系统，做到令行禁止，政令畅通，保证总体目标落到实处。为便于操作监控，公司将各部门指标分别按月进行了横向分解，并采取疏导办法搞好宏观监控。一是运用图表法，将各部门一个时期的计划及其完成情况绘制图表，一目了然地反映各项工作进展情况，通过开展比比看，采取激励措施，促进各部门争先恐后完成目标要求。二是定期召开调度会，对目标实施情况坚持一月一调度，听取部门的工作汇报，对出现的问题及时进行环节上的调整。三是检查指导。公司领导不定期地深入各部门，了解目标实施情况，进行指导。做到放权不撒手，指导不干预，发现问题，及时解决。
2.反馈监控。为及时、真实地掌握各部门目标机制的运行情况，我们充分发挥会计、审计等“仪表”作用，搞好反馈监控。一是实行会计委派制。下属四个批发部的财会人员属财务科编制，由公司派遣，实行垂直领导，交叉管理，在搞好基层财务管理和商品核算的同时，及时地向公司真实、准确地反馈该部门经营状况及资金使用情况，为领导实施有效的监控提供了可靠的依据。二是搞好审计监督。公司组织审计小组坚持每季对经营单位进行以“五查五看”为内容的审计，即查库存结构，看适销率是否达到要求，查卷烟销售，看是否符合专卖政策;查费用开支，看是否有违犯财经制度现象;查应收应付款，看资金占用是否合理;查上缴利润，看是否上缴及时。通过审计，发现问题，及时纠正，把问题解决在萌芽之中，保证了业务经营的.健康开展。去年一年，审计发现问题16起，仅资金占用不合理一项达12.5万元。公司及时制订措施，很快使问题得到了解决。三是开展卷烟售后监督。公司制定了卷烟销售报表制度，要求各批发部将卷烟销售数量、品种价格、销售去向等内容，每三日向公司填报一次，使公司既了解了卷烟的销售情况，又杜绝了以烟谋私、卖大户等问题的发生，推动了企业各项工作的顺利开展。
3.随机监控。企业的经营活动是一个复杂多维的整体，各种情况都可能随时发生。因此，必须根据变化了的情况，随时进行调控。我们在目标基本不变的前提下，一方面依市场需求、行情变化、风俗民情为“晴雨表”，调整部门不同时期的计划结构，使之更趋向于符合实际，另一方面对所属部门出现的营业场地搬迁、人员调整、设施更新等情况，进行部门之间的目标调整，最大限度地调动各部门的积极性，以保证总目标的顺利完成。
第四篇：某目标管理实施方案
二〇一一年目标管理实施方案
为了认真履行工作职能,圆满完成各项工作任务,根据省、市局的要求，结合我局实际情况，经局党组研究决定，制定本方案。
一、内设机构人员调整
1、监督股与局办公室合署办公，李书安兼任监督股股长，唐沙沙为监督股工作人员，王显刚不再兼任监督股股长。
2、产检所归口综合股管理，参与综合股统一考核。 3、曹翔调入稽查队工作，不再任计量所副所长。
4、曾祥福调入综合股工作，不再任兼职纪检监察员。 5、谭必文任兼职纪检监察员。二、工作任务
1、预算收入任务
综合股48万元、特设股21万元、稽查队62万元、测试所29万元，合计160万元。2、业务工作
见2011年目标管理责任书。三、股室职能调整
1、质量、标准、计量综合管理股负责全县质量、标准、计量、认证认可、代码条码、机动车安检机构的综合管理，领导产检所开展工作，指导计量所工作。
2、食品质量安全监管股负责全县食品加工企业的监督管理，负责制订和实施全县食品加工企业的产品监督抽查，做好监督抽查不合格企业的后处理工作，不再履行对食品加工违法行为的查处权。
3、特种设备安全监察股负责全县特种设备的安全监察，不再履行对特种设备违法行为的查处权。
4、监督股负责执法打假、专项整治行动和工业产品监督抽查计划的部署安排，做好各项材料和报表上报工作。
5、稽查队负责全县质量、计量、标准、认证认可、食品、特种设备、机动车安检机构违法行为的查处和实施工业产品监督抽查。
6、加强协调配合。①特设、食安股、综合股在日常检查中发现的违法行为应现场制作检查笔录，由监督股交办稽查队查处，特设、食安股、综合股予以配合，罚没款按食安（特设、综合）股、稽查队三七分成(在扣除成本的基础上分成,所开支的办公费也按分成比例分摊，下同)；②稽查队按上级专项整治有关要求，需要对食品生产企业、特种设备使用单位进行检查时，须经监督股统一安排，并由相关管理股室人员陪同检查，并参与案件查处，结案后罚没款按三七分成(对高速公路等工程建设使用的特种设备违法行为的查处,结案后稽查队分成15%给特设股)，管理股室不参与检查和配合案件查处的，不参与分成；③稽查队配合计量所开展计量器具强制检定的，可从检定费中分成40%。
四、目标管理考核
1、局与股室签订全年工作目标管理责任书。责任书为百分制，预算收入50分，业务工作50分（局办公室业务工作100分）。对预算收入任务实行“一票否决”制，未完成全年预算收入任务的不记分，消取该股室及人员和分管领导当年评先评优资格，全局未完成预算收入任务，取消局长当年评先评优资格。超额完成全年预算任务的超过1万元以上（含1万）加1分，超过2万元以上的（含2万）加2分。业务工作按目标管理责任书考核细则进行评分。
2、局里成立由局领导、办公室、纪检监察等人员组成的目标管理考核领导小组。半年考核一次，年底对各股室目标管理进行考核评比，评出一、二、三等奖各一名。对考核得分90分以上的股室人员（含分管领导）按人平3000元的标准发放目标管理奖；对获得一、二、三等奖的股室分别按人平（含分管领导）1200元、1000元、800元标准给予奖励；单项工作被省局评为先进的，给予股室2000元的奖励；单项工作被市局或县委、县政府评为先进的，给予股室1000元的奖励；单项工作被省、市局或县委、县政府通报批评或者在市局年终考核中排名后3名以内的，取消该股室及股室负责人和分管领导当年评先评优资格，处罚股室1000元；单项工作在市局排名最后的，除取消评先评优资格外，处罚股室2000元。全局目标管理在市局考核排名后三名内或一年内受到上级通报批评3次以上的，取消局长评先评优资格，并处罚1000元。目标管理和先进单位奖金由股室主要负责人和分管领导根据股室工作人员的工作业绩进行分配，报局主要领导批准后发放。被省局、市局（县委、县政府）评为先进个人的，分别给予800元和400元的奖励。评优（立功）奖励按上级有关文件要求执行，以上股室人员均含聘用人员。
3、预算收入任务按月考核兑现。将全年预算收入任务分解为10个月（3月至12月），从全局所有在岗人员津补贴中每月提出1200元（聘用人员每月提出500元）与当月预算收入任务挂钩，每月考核兑现计算方法为：1200元（500元）x每月实际完成任务数的百分比。局长、办公室人员与全局每月预算收入任务完成数挂钩。
4、各业务股室的办公经费实行包干使用，超支不予报销。办公费包括股室开展业务工作（含到外地送样）的差旅费、燃油费；到省、市局开会、学习、培训的差旅费、燃油费；到有关部门联系工作开支的招待费，低值易耗办公用品购置费以及水（纯净水）电（超过计划部分）费等等。局长、办公室人员出差按标准报销，分管领导办公经费列入分管股室。股室办公经费根据预算收入完成进度情况，由股室主要负责人和分管领导审核，再经分管财务领导审批报销。业务股室超额完成全年预算收入任务部分按15%提取办公经费，用于股室业务开支。省、市局及县直有关部门来我局检查指导工作，由局办公室根据我局《公务接待管理办法》进行接待。
5、股室预算收入实行成本核算管理。各股室开展工作产生的产品质量监督检验费（不含统收分拨企业）、计量器具零配件购置费、产品检验药品购置费、各类证件购置费、各类法律文书购置费、案件举报奖励费、电视广告费、上交省市局的专项工作经费、返回县直有关部门的工作经费以及举办各类培训的会务费、文书资料费、材料打印费、会议就餐费等等。股室的成本须事先报批后方可开支，开支后经股室主要负责人和分管领导审核，再由分管财务领导审批报销。
五、领导分工
党组书记、局长李明主持全局工作，分管办公室、监督股。
党组成员、副局长杨晓明主管标准、质量、计量、认证认可、产品检验、代码条码和全县食品质量、特种设备安全，分管综合管理股、食品安全监管股、特种设备安全监察股，负责工会、综合治理和同县安委、县食安委的联系协调工作。
党组成员、副局长魏明勇主管法制和行政执法工作，分管法制股和稽查大队，负责同计划生育、科技、文、教、卫联系协调工作。
党组成员、纪检组长张厚雨主管党风廉政建设、纪检监察、机关党支部工作，分管计量检定测试所，负责同县纪委、监察局、县直机关工委的联系协调工作。
六、本实施方案未尽事宜或执行中出现政策性变化的问题，由局党组集体研究后，予以调整。
七、本方案从今年3月1日起施行。
二〇一一年二月二十七日
患者安全目标管理实施方案
对标管理实施方案
项目管理实施方案
对标管理活动实施方案
投标项目实施方案模板
第五篇：全员成本管理
目标体系：以历史资料为主，考虑实际生产经营需要需要，全员目标成本控制分六个部类分别设臵。
1、设计部（主要包含工艺研究所），对设计费量化测算，给出标准，开展现场技术支持和服务，加强职能管理，开展科研攻关，着力解决现场生产技术难题和关键技术，逐步形成独具特色井下作业技术。2．生产作业（主要包含各基层作业队），各基层队成本员对各施工井次针对施工作业环节进行材料费、人工费等相关费用的测定，并分解至每个班组每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3．施工质量（主要包含技术监督中心），将施工质量与成本相结合，提高一次作业成功率，降低井次重返率，明确提出提高质量就是节约成本。
4、管理，井下作业处对每项费用下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人承担不同责任。具体形式是"包干负责"，使每项费用都有记录，都有控制线。5．资金，控制点在提高资金运行效率，将财务与物管紧密结合起来，将资金控制指标并行分解到材料、油料上，使之处于优化状态，减少闲臵。
6、采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分"协作"，引导协作厂降低生产成本，从而最终降低井下作业处的采购成本。
考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核标准，每节余一副手套、一升油料、一张纸，提高作业一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，基层作业队根据施工需要下单子到大队，大队下单子给采购部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲臵积压，谁下的单子谁承担经营生产责任。
首先，企业的诚信文化是推动成本管理有效发展的有力保证。现代市场经济是信用经济，现代文明社会是信用社会，一切经济、生产活动都要求以诚信为本。诚信是职工对企业运行的每一步流程、每一种规则都自发的遵守的良好习惯。诚信文化则是进一步将这种习惯，提升到企业文化的层面。加强诚信文化的建设，不仅仅能够使成本控制有效的发展，还能从各方面对企业的发展起到推动。
精细管理就好比是一部法律制度，而全员成本管理则是在这部法律制度下的一种相对的“自由”，那么如何在这部法律制度的约束下，最大的发挥全员成本目标管理的能动性则成了现在成本控制的发展趋势。管理流程再造和管理信息化则成了最有效的手段。管理流程再造是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底的再设计，从而使油田在成本、质量、发展速度等方面获得显著的改善，将以职能为核心的企业理念改造成以流程为核心的新型企业。管理信息化就是管理
工作的统一化，对具体的单位而言就是将能够合并的流程进行合并，统一安排生产，统一调度，实现管理信息的高度统一。
再者，要培养和造就一支高素质独立的基层成本管理队伍。全员目标成本管理工作是一项系统工程,它涉及油田内部的方方面面、每个部门和环节。无论是成本费用计划的编制、下达、控制、考核,还是日常的组织、实施都需要大量的协调管理工作。成本管理领导重视是关键,全员参与是基础,管理到位是保证。而尽快培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。成本管理队伍要保持一定的独立性，不受具体生产单位的制约和管辖，应该直接由成本核算部门负责，具体来说就是把成本核算和物料的领用结合起来，有效的具体的控制各项成本费用的发生。只有严格了制度，才能都使全员目标成本管理发挥其应有的作用。
最后，要奖惩适度,严格考核,提高兑现率。一个企业不能光有制度，不能只有惩罚措施，不能只是喊口号，一味的要求职工增强成本管理的意识。要改变这一现状,提高成本在人们心目中的地位,增强成本意识,就要制定科学合理的成本指标和奖惩标准,完善计量手段,增强考核的严肃性,政策一经制定,就要不折不扣严格执行。通过这些年精细管理的不断推进，使油田的成本管理有了一个很严格的体制，推行全员目标成本管理，要求每个员工的行为必须是主动的、自觉的，要想让职工自觉主动的去实行成本控制，只有思想上的教育是不够的，必须在经济上进行一定的激励。形成分公司对二级单位，二级单位对三级单位，三级单位对基层的层层考核激励制度。考核兑现不迁
就、不照顾、不讲客观、不讲情面,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。总之,全员、全过程、全方位的目标成本管理,是一项艰巨、复杂的系统工程,也是市场经济条件下。企业必须眼睛向内、手心向下,挖掘内部潜力,最大限度地降低成本消耗,以尽可能少的人力、物力、财务投入,获取尽可能大的经济效益。
在 “十二五”即将到来之际，我们要继续发扬精细管理的精神，在集团公司全面推行全员目标成本管理的活动中，将先进的管理经验与我们自身相结合，创造出新的有江苏油田的特色的管理体制，是我们为“十二五”的最大献礼。
另一方面，坚持贯彻以下三项原则：
1、指标与措施同步的原则。在各项成本指标制定时不仅要定出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。
2、压力传递总量递增原则。成本指标自上而下的逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力的传递应该具有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后各压力之和相等。但是考虑到压力传递过程中可
能发生的损耗，在成本指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而增加了成本总指标的可实现程度。
3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着"责权利相统一"的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖勤罚懒，奖优罚劣。美菱正是在推选成本管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物资购销、经费开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理的压力和动力并存。
