集团公司全面预算管理方案的实施

时间：2022-07-20 23:24:27 作者：网友上传字数：24532字

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第一篇：集团公司全面预算管理方案的实施

关于集团公司全面预算管理方案的实施

摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。

关键词：方案；实施；优化与完善

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：

一、全面预算管理体系构建的总体思路

（一）总体目标

根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式

集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施

科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。

二、全面预算管理的组织体系

集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

三、全面预算的编制

集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。

（一）预算启动

每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。

（二）集团公司下达年度预算编制方案

集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：

（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

（三）预算审核、汇总与平衡

各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。

（四）预算按法定程序审批与下发

集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

四、全面预算的执行

预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。

（一）预算的分解落实

各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

（二）执行信息的报告

1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。

各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。

2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。

各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式，以保证信息的畅通。

预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。

（三）预算的调整

正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

五、全面预算的分析与考核

（一）预算执行情况分析

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的'预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。

（二）预算考核

绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：

1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。

2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

六、全面预算管理体系的优化与完善

集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：

第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。

参考文献：

1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,2001.

2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,2004.

第二篇：宝钢全面预算管理实施简述

宝钢全面预算管理实施简述

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢

一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

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第三篇：某公司全面预算工作实施方案优秀

1范围

预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。

2控制目标

2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议

2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。

3主要控制点

3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核

3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值

4特定政策

4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议

4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准 4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况

4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001

步骤说明

1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间

2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单

3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请

4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料

5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。

6.财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请，交给办公室，纳入会议资料，办公室拟定会议通知、复印上述会议资料并装订，并将会议通知和资料一并分发给会议参加人员

7.董事长、董事会董事、总经理、各副总、各部门经理9月中旬的第一个周末召开预算会议，确定公司年度经营目标值

8.董事长阐述董事会的战略目标要求

9.各部门经理阐述市场营销、生产研发、销售服务、采购物流、人事培训、投资、行政等预测报告和预测依据

10总经理和相关副总、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标值，并分解至各部门的经营目标值

11.财务总监对预算表格的填制进行说明 12.财务部经理将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 13.次日办公室整理会议纪要，董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值

14.办公室将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部

15.董秘、各部门经理签收会议纪要及年度经营目标值

预算的编制

1范围

公司的全面预算的编制过程。 2控制目标

2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业公司和部门经营业绩的依据

2.2明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性，确保在预算编制过程中各部门之间达到链式流转，降低财务决策风险 3主要控制点

3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性

3.2会计主管审核各预算表格的准确性，前后数据的钩稽关系，并决定是否要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据

3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核 4特定政策

4.1预算编制日程安排：

10月10前市场部完成营销预算，销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕 10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算，17日前主管副总审批完毕

10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中，固定资产-信息设备需求预算交信息技术部，信息技术部汇总，10月25日前主管副总审批完毕；其他固定资产需求预算10月18日前交设备能源部，设备能源部汇总，10月25日前主管副总审批完毕

10月10日前技术中心完成研发预算，10月15日前由总经理审批完毕

10月26日前各部门向采购部报采购需求，采购部编制采购预算，储运部制定运输费预算，11月上旬主管副总审批完毕

10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划，11月初人力资源预算由总经理审批完毕

其他各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批（其中，战略管理部的由战略管理委员会审批，内审部的由审计委员会审批，办公室、质量管理部的由总经理审批） 11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算，11月20日前形成总预算初稿

4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值

4.3其它费用预算：所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列并附详细制定依据 4.4办公费用：各部门的日常办公费用，按管理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月1元的标准核定。公司用于办公的电脑打字机、复印机、速印机的耗材（包括纸张、碳粉、色带、软件等等，下同）按每月___(现用3,000)元核定，公司各类文件及上报材料和无电脑打字机、复印机、速印机的部门其各类文件及材料的打印、复印和油印，由公司办公室统一负责；其它各部门的电脑打字机按每月每台___(现用30)元的标准核定，复印机和速印机按每月每台___(现用100)元的标准核定。

公司各部门的印刷费每月按---(现用3,000)元的标准核定，归口___（现办公室）统一管理。

公司各部门日常办公费用定额，由公司办公室会同财务部每年核定一次，在当年执行过程中一般不予调整。如机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告，经公司办公室审核后报财务部负责进行调整。 4.5部门预算在各部门内部的制定、审核手续与本流程规定不一致的，以各部门的规定为准

预算的编制步骤

步骤涉及部门步骤说明

1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编制相关业务预算，并依据部门业务预算编制部门费用预算。

1.1市场部经理市场部根据市场营销规划编制产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002- 002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）。

1.2销售部经理销售部根据经分解的产品销售年度经营目标值、参考上年销售数量及当年已签订跨预算年度合同、市场部提供的市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策编制产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）。 1.3技术中心主任技术中心根据公司研发计划编制新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）。

1.4计划调度室主任计划调度室以保证销售计划和下游装置耗用为前提，根据销售部提供的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）和储运部报送的库存物资结存（F-02-002-040），充分估计预算年度各种存货期初、期末库存数量，各装置生产能力和各装置物料消耗清单及各物料单耗，编制分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）。

1.5投资管理部经理投资管理部根据投资规划、投资项目可行性研究、各子公司发展战略和预算报表编制/修改预算子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）。

1.6人力资源部经理人力资源部根据各部门上报的部门人员需求计划（F-02-002-017）、部门人员调整计划（F-02-002-018）、部门人员晋升计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020），依据参考通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、公司薪资结构、绩效考核体系和相关国家及地方政策等资料，结合各部门岗位、职责变动情况编制工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）。

1.7设备能源部经理设备能源部根据年度大修计划、年度定期检修计划、年度短停检修计划，各部门上报的固定资产需求预算（F-02-002-011），计划调度室报送的分产品生产计划（F-02-002-023）和生产计划（F-02-002-024），各装置一二次能源消耗清单及各能源单耗等资料，编制备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）。 1.8采购部经理采购部依据计划调度室报送的原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026），设备能源部报送的固定资产需求预算（F-02-002-011）、备品备件需求预算（F-02-002-042），根据各材料的历年不含税平均采购成本，结合合理价格变动趋势制定采购价格，考虑采购及运输提前期等因素，编制原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）。 1.9储运部经理储运部根据销售部报送的销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009），参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算（F-02-002-041）；根据预算编制当年9月底的库存物资数量，结合四季度的收发预计数量，编制库存物资结存（F-02-002-040）。

1.10各部门经理各部门根据预算年度本部门年度工作计划和业务需求，编制本部门的部门费用及部门需求计划，包括：固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。

2各主管副总主管副总审核各自管理的部门的业务预算和部门费用预算是否完整、准确、合理，是否同经营目标值相一致。将需修改的部门业务预算和部门费用预算返回1进行修改或提供详细的预算制定依据。

3财务部-会计主管11月中旬会计主管收集市场部编制的产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002-002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）；销售部编制的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）；技术中心编制的新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）；计划调度室编制的分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）；投资管理部编制的子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）；人力资源部编制的工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）；设备能源部编制的备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）；采购部编制的原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）；储运部编制的运输费预算（F-02-002-041）、库存物资结存（F-02-002-040）；各部门编制的部门固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、部门业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。

3.1财务部-会计主管会计主管审核各部门上报的各业务预算之间的数据钩稽关系是否一致，是否同经营目标值相一致，各业务预算是否完整、准确，部门费用预算是否合理，各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门经理作相应调整或附详细制定依据，将数据钩稽关系不一致的预算退回2，由编制部门重新核对编制。 4财务部-会计主管、相关会计11月中旬，会计主管将各部门递交的各业务预算及部门费用预算表格交相关会计编制财务预算。

5.1财务部-应收应付会计根据固定资产需求预算（F-02-002-011）、固定资产采购预算（F-02-002-050）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）、基建、技改预算（F-02-002-047），结合财务帐簿记录和相关财经政策，分析编制固定资产变动预算（F-02-002-058）、固定资产清理预算（F-02-002-059）、固定资产累计折旧预算（F-02-002-060）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）和在建工程预算（F-02-002-062）。

5.2财务部-应收应付会计根据相关采购预算、费用预算、大修理预算、研发项目预算以及财务帐簿相关记录，结合相关财经政策，分析编制待摊费用预算（F-02-002-057）、长期资产预算（F-02-002-063）、无形资产预算（F-02-002-064）。

5.3财务部-成本会计根据人力资源部提交的工资系列预算，结合生产计划、人员系列计划和相关财经政策，分析编制工资和工资附加费分摊预算（F-02-002-071）和生产成本-直接人工预算（F-02-002-072）。 5.4财务部-成本会计根据各部门费用预算、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）、采购预算、日常修理费预算（F-02-002-046）、待摊费用预算（F-02-002-057）等相关系列预算，参考当年制造费用明细帐，结合生产计划和公司的成本分摊方法，分析计算编制制造费用预算（F-02-002-073）。

5.5财务部-成本会计根据分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、原辅材料采购预算（F-02-002-049）、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、制造费用预算（F-02-002-073），结合公司成本核算办法，分别计算一二次能源成本、自制半成品成本、各产品成本，分析编制产品成本预算单（F-02-002-075）和生产成本总表（F-02-002-074）。 5.6财务部-会计主管根据产品销售系列预算、生产成本总表和库存产品以往生产成本记录，分析编制销售成本预算（F-02-002-076）。

5.7财务部-应收应付会计根据产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、其他业务收入、月资金计划等系列预算及相关财经政策，分析编制应收帐款预算（F-02-002-054）、其他应收款预算（F-02-002-056）、坏帐准备预算（F-02-002-055）。

5.8财务部-应收应付会计根据库存物资结存（F-02-002-040）、各材料备件需求预算、各材料采购预算、分产品生产计划、生产成本总表（F-02-002-074）和各产品销售收入系列预算，分析编制存货收发存预算（F-02-002-053）。

5.9财务部-应收应付会计根据各项采购预算的每月采购金额和货币支出波动趋势及其他业务支出营业外支出预算等资料，分析编制应付帐款预算（F-02-002-066）、其他应付款预算（F-02-002-067）。 5.10财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据各部门递交的所有涉及现金收入支出预算，参考当年银行收支记录，分析计算月度现金缺口，参考当年金融机构借款融资利率走势，分析编制长短期借款预算（F-02-002-065）。

5.11财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据长短期借款预算（F-02-002-065）、预算年度不同期间不同期限的借款融资利率，依现金流量表和资金收支预算分析确定不同时期的银行存款及存款利率等预算资料，分析编制利息支出预算（F-02-002-080）、利息收入预算（F-02-002-081）、手续费预算（F-02-002-082）和财务费用预算（F-02-002-079）。

5.12财务部-资金税务会计结合国家税收征管法及各税种计税基础和税率，根据月度销售系列预算、各类材料采购系列预算、其他业务收支和营业外收支预算等资料，确定各税种的计税金额，计算各税种的应纳税额，分析编制应交税金变动预算-主要税金预算（F-02-002-068）。

5.13财务部-资金税务会计根据财务制度规定及相关预算如（利息支出预算），参考当年预提费用明细帐，分析编制预提费用预算（F-02-002-069）。

5.14财务部-费用会计根据预计参加的保险险种、拟选择的保险公司保险收费标准及投报标的，编制保险费预算-财产（F-02-002-078）

5.15财务部-费用会计根据固定资产折旧分摊预算、低值易耗品采购系列预算、无形资产预算、长期资产预算、工资及附加费预算以及各部门上报的办公费、差旅费、业务招待费、修理费等预算及财务部相关专项分析预算，分析编制管理费用预算（F-02-002-077）。

5.16财务部-会计主管根据补贴收入、营业外收入、营业外支出的具体项目，编制补贴收入和营业外收支预算（F-02-002-083）

5.17财务部-会计主管根据财务报表编写方法，结合各部门上报的及财务部已编制完毕的各预算表格，编写预算资产负债表（F-02-002-084）、预算损益表（F-02-002-085）、预算现金流量表（F-02-002-086）和资本预算（F-02-002-070）。

5财务部经理审核各项预算编制是否完整、准确，并提出详细修改意见。

6财务部-会计主管11月20日会计主管根据财务部经理提出的详细修改意见，作相应修改后，汇总形成总预算初稿。

预算的审批和下达

1范围

公司全面预算的审批和下达执行的过程 2控制目标

2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门经营业绩的依据

2.2确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。 2.3做到公司年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致 3主要控制点

3.1财务部经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的准确性

3.2财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据

3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判断总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值 3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算 4特定政策

4.1预算的审批和下达日程安排：

11月27日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 12月5日召开预算复议会议，拟定总预算初稿

12月15日召开董事会议，12月23日审批，25日下达总预算

4.2财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据 5预算的审批和下达流程说明C-02-003-001

步骤涉及部门步骤说明

1财务部-会计主管会计主管将汇总的总预算初稿报送财务部经理审核。 2财务部经理财务部经理核对总预算初稿和各部门预算表格，核对各预算表格之间数据钩稽关系是否一致、各预算编制是否完整，各预算数据是否准确。对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部份，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据

2.1财务部经理、相关部门经理对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论确定修改意见，将修改意见和相关预算表格交相关部门经理修改

2.2相关部门经理各部门经理根据财务部经理协调会讨论确定的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整

3财务部经理11月27日财务部经理将已核对后的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 4财务行政主管副总财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据，提出具体修改意见 4.1各部门经理根据财务行政主管副总的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整

5财务行政主管副总财务行政主管副总将审阅同意的总预算初稿交办公室，通知办公室准备召开预算复议会议（附：总预算初稿）

6办公室根据预算复议会议会务安排，拟定会议议程，准备会议资料

7办公室根据预算复议会议会务安排，通知与会人员开会时间、地点，并分发会议资料

8总经理、副总经理和各部门经理12月5日召开预算复议会议，判断总预算初稿是否和年度经营目标值一致，对不一致的分析查找原因，判断是否可以通过内部挖潜以达到经营目标值。如可以挖潜，则形成预算修改意见，进入8.1。否则拟订预算初稿并形成会议纪要，进入8.2 8.1总经理、副总经理和各部门经理对总预算初稿和年度经营目标值不一致，但可以通过内部挖潜使其达到经营目标值的，总经理协调对分解目标值做相应修整，形成预算修改意见。

8.2办公室根据预算复议会议总经理对分解目标值所做的相应修整形成的预算修改意见，编制预算复议会议纪要，记录预算修改意见（附：预算修改意见）

8.3各部门经理根据预算复议会议纪要及所附的预算修改意见，参照预算的编制流程修改本部门各项预算

9办公室根据预算复议会议上所确定的拟订预算初稿，编制预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），报董事会审批会议审批，并将会议纪要分发给各部门及董办

10董事会秘书根据办公室交来的预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），安排召开董事会会务，确定会议议程，准备会议资料

11董事会秘书通知相关与会人员，并分发会议资料

12全体董事12月15日召开董事会议，对预算复议会议通过的拟订预算初稿进行审核，制定、审批总预算

12.1董事会秘书根据董事会审核没有通过的拟订预算初稿，编制董事会会议纪要（附：预算修改意见），将董事会修改意见传递给预算会议与会人员，返回8.1由总经理根据董事会会议纪要及后附的预算修改意见，协调对分解目标值做相应修整 13全体董事12月23日根据董事会审批同意的拟订预算初稿，形成董事会制定的总预算 14董事会秘书将董事会制定的总预算下达办公室并抄送战略部、董办 14.1各部门经理各部门签收董事会制定的总预算，执行总预算

14.2财务部经理签收董事会制定的总预算，负责日常预算执行的分析和管理

14.3战略管理部经理，董事会办公室战略管理部经理签收董事会制定的总预算并备案，董事会办公室签收董事会制定的总预算并备案

15办公室12月25日将董事会制定的总预算下达给各相关部门

预算的滚动调整

1范围

根据内、外部客观环境的变化及预算的具体执行状况定期对预算进行修正 2控制目标

2.1确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际预计经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性 3主要控制点

3.1财务经理审核预算情况分析的准确性和完整性，确保预算差异超过5%做出详细分析 3.2主管副总审核部门预算调整申请的合理性

3.3财务行政主管副总审核滚动调整预算表编制的准确性 3.4滚动预算审批会议和董事会审批预算调整 4特定政策

4.1全面预算和各部门的预算应进行定期的调整，一般为每季度定期修正一次。当出现预算调整的重大项目时，也可对预算进行调整。预算调整的重大项目指由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调整、以及其他造成预算与实际严重不符的突发意外事件等

4.2预算的有关数据是关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核 4.3每月10日预算执行情况抄送各部门后，各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行说明

4.4预算执行情况分析和各部门对预算执行情况的具体说明需每月全套抄送战略管理部

4.5每周五各部门经理在部门内进行情况汇报会，每周一各副总召集所管辖部门经理进行情况汇报会 5预算的滚动调整流程说明C-2-004-001 步骤涉及部门步骤说明

1财务部-会计主管每月10日前会计主管编制/修改预算执行情况分析

2财务部-经理财务部经理审核分析是否完整，详细，对预算执行超过5%的要求有详细说明,不符合要求退财务主管修改补充

3财务部经理将各部门预算执行情况反馈给各部门,同时将预算执行情况分析报董事会、总经理、各副总审阅

4各部门经理每季度第二个月20日各部门依据战略管理部提供的年度战略目标，按照年度预算编制方法编制（细化）滚动调整预算，有重大项目时部门经理根据超预算或实际目标完成情况填写/修改预算调整申请表 5各部门经理、主管副总部门经理交主管副总审核滚动预算调整的合理性

6部门主管副总该月月末前主管副总审核滚动预算调整申请的合理性，审核不同意交部门经理修改 7各部门-部门经理将审核同意后的滚动预算调整申请表交财务部经理

8财务部-经理财务部经理每季度第三个月上旬汇总编制/修改滚动调整预算表,并对滚动预算调整申请的合理性、准确性进行复核

9财务行政主管副总财务行政主管副总审核滚动预算调整的准确性

9.1财务行政主管副总对滚动预算申请不准确的,提出修改意见将滚动调整预算表退回财务部经理 9.2财务部-经理财务经理审核，是否需退回相关部门经理修改,需要转到步骤4部门经理修改,不需要就由财务经理修改到步骤8 10财务行政主管副总每季度第三个月15日前财务行政主管副总确定滚动调整预算表,通知公司办秘书安排滚动预算审批会议，提供滚动调整预算表

11办公室-秘书滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资料

12办公室-秘书通知与会人员，分发会议资料（包括但不限于前一期预算执行情况分析滚动预算调整申请表汇总）

13总经理、各副总经理、各部门经理每季度第三个月20日召开滚动预算审批会议

14财务经理和相关经理如果滚动预算审批会议不同意预算,财务经理和相关部门经理按照修改意见要求作必要修改

15董事会秘书如果滚动预算审批会议通过预算，安排董事会关于预算的审批会议，提供预算的滚动调整表

16董事会秘书董事会会务安排，编制会议议程，准备会议资料 17董事会秘书通知董事会与会人员，分发与会资料 18董事会成员召开董事会，审批预算滚动调整 19董事会成员确定滚动预算调整

20董事会在每季度第三个月25日下达审批后的滚动调整预算

21董事会秘书、办公室秘书董事会秘书将滚动调整预算送达各董事并下达办公室，同时抄送战略规划部备案。办公室秘书下达公司各部门，同时抄送人力资源部 22各部门签收滚动调整的预算

第四篇：财务预算报告及编制探讨

财务预算报告及编制探讨

作者：文鸿义上传时间：2010-10-29 10:37

摘要：为了促进财务预算编制的规范和准确性，本文通过介绍财务预算编制的内容以及

程序、编制方法等，为财务人员编制预算、分析做好参考，提供一定帮助。

关键词：预算报告编制方法

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成，主要包括收入预算（所有的现金收入，包括银行利息收入）支出预算（包括管理费用、销售费用、财务费用、投资支出）以及筹资预算（资金筹资渠道）等内容。将财务预算以文字、报表等形式体现的书面文件，就是财务预算报告。财务预算具有三方面的

作用：即具有辅助决策、控制、具有激励的作用。财务预算期间一般为一年。

财务预算报告应按编制程序、编制内容以及负责编制的部门、采用恰当的编制方法来进

行正确编制。

本文就财务预算报告的编制内容以及如何编制来进行探讨，以供参考。

一、财务预算报告的编制程序

在编制预算前，首先应成立财务预算领导机构。财务预算领导机构最高领导人是公司负责人，成员包括总经理、总会计师等高层管理者。具体由财务、办公室等部门共同组成预算

小组，分别编制部门预算，由财务部统筹协调、汇总。

其次要明确财务预算的编制要求。编制财务预算是“领导一把手工程”，财务预算是具体工作的货币化体现，各部门领导要亲自抓预算编制工作，财务预算的实施应纳入公司目标管理责任制，进行绩效考核。预算要以效率—效益为中心。预算编制工作应自下而上、上

下结合。预算编制要按审核修订—审批通过—发文公布的流程完成。

再者要明确财务预算编制原则。即全面性原则和真实性原则。财务支出项目应贴近工作实际，以工作目标、工作计划为依据，全面、合理预测，使预算更具有可操作性、指导性。最后要明确预算编制主要项目及编制责任部门。如人员经费、职工福利费、教育经费、工会经费、社会保险费、住房公积金等预算，可由人事部、财务部负责编制。其他日常费用，应有财务部门以及办公室等相关部门编制。最后由财务部门汇总，形成统一的预算报表。

二、财务预算报告主要内容

财务预算报告的主要内容主要包括：上财务预算工作情况总结，本预算工作组织情况，本财务预算报告编制基础，预算生产经营情况说明，预算主要财务指标说明，可能影响预算指标的事项说明以及预算执行中的常见问题以及保障措施等。下面就

具体预算工作组织情况等简要说明如下：

预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织

分工、预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。

预算编制基础主要包括：企业编制财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据与企业正常情况一致。企业编制财务预算所选用的会计制度与政策，与企业实际采用的制度和政策正常情况一致。财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入

财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。预算生产经营情况说明。经营情况预测是财务预算指标的基础，至少应包括以下内容：对预算行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响。根据行业发展形势，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场等情况进行合理的市场形势分析预测。如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟开展的新业务等。重点说明说明企业预算内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况；重点说明企业预算内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。以及企业预算拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况说明、企业预

算内拟安排的委托贷款投资项目的规模、资金来源等情况说明。

预算主要财务指标说明指根据企业业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析间指标变动情况。应包括预算营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因；预算期间费用发生情况，包括：分项说明营业费用、管理费用和财务费用预计发生金额，以及增减变动情况。预算企业职工薪酬情况；预算预计可实现的利润总额、净利润和净资产收益率，以及与上年的增减变动情况及原因；预算年

度企业资产和负债规模、结构，以及上年变动情况及原因等财务指标。

可能影响预算指标的事项说明是企业对预算可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明，如国家宏观经济形势和政策的变化、企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素的原因，分析可能对主要财务指标预算的预计影响程度，以及年

度预算调整标准等。

预算执行的保障和监督措施指企业在预算执行过程中，确保预算执行的有关制度保障和跟踪、监督、评价、考核等措施。在实际预算管理过程中，企业财务预算容易产生一些问

题，具体表现在以下几个方面：

首先，财务预算与企业战略目标结合不一致，不利于企业的长远发展。其次，财务预算编制宽余，影响预算的激励作用。再次，财务预算执行缺少监督，影响预算的严肃性。使预算的作用得不到充分发挥，使预算失去了控制费用的作用。此外，由于执行过程中缺乏实时监督，当市场状况发生重大变化时，企业不能及时对财务预算作出调整，从而使预算脱离实

际。

针对企业财务预算管理中存在的问题，需制定有效措施加以解决。

一是企业领导和各部门要高度重视财务预算管理工作。企业领导应带头遵守财务预算管理制度，项目审批要严格履行财务预算审批程序，不能因财务预算具有不确定性而随意增减

预算外开支项目。

二是财务预算的数据要切合实际。编制财务预算应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则，

对企业各部门在预算期内的各项经济活动作出全面的测算。

三是要严格界定企业的基本支出与项目支出。合理调整企业基本支出定额核定方法，可

以使预算资金的分配更加公正、公平、透明。

四是要严格执行财务预算管理制度，及时反馈财务预算执行信息。财务部门要依据预算指标严格履行经费开支审批手续，对各类业务事项做到全过程控制，使财务预算真正控制企业经济活动。同时，财务部门要及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门及时了

解本部门的财务开支状况，确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

五是要建立健全财务预算考核体系。为顺利地进行财务预算管理，确保预算管理效果，企业要按各级责任层次划分责任，做到权责明确、管理到位。同时，要成立考核组，制定可

操作的奖惩办法。