无忧范文网小编为你整理了多篇《工厂管理制度范本》范文，希望对您的工作学习有帮助，你还可以在无忧范文网网可以找到更多《工厂管理制度范本》。
第一篇：工厂管理制度范本
一、考勤制度
1、遵守劳动纪律，按时上、下班、不迟到、不早退、不旷工，有事办理需负责人同意。
2、生产期提前十五分钟上班，做为交接班时间。
3、严格请、销假制度：上班迟到10分钟，对其进行批评教育；10分钟以上扣除半天考勤；1天扣除3天考勤。
二、岗位制度
1、认真履行岗位职责，严格按操作规程及工艺要求操作，违者视情节轻重，处以50元以上罚款。
2、工作时间禁止睡觉、串岗、聊天等于工作无关的事，违者罚款50元。
3、严禁越岗操作，不经车间主任同意，不得私自调节设备重要参数、阀门、开关等，违者承担所造成的全部经济损失。
4、严禁将与生产无关的物品带入车间，违者处以50元罚款。
5、各岗位操作工相互监督、协调配合，紧密协作。
三、奖惩制度
1、服从车间主任管理、调动和各项工作的安排，若有不服从管理、调动和工作安排的，轻者上班且扣除考勤一天，重者到办公室报到学习。
2、对车间提出合理建议，能够降低成本、提高效率，若被公司采纳，给予表彰奖励。
3、上班认真、负责，且本岗位不出现重大失误和设备故障的给予表彰奖励。
4、无责任心，造成设备故障、原材料浪费、影响生产的，给予一定处罚。
第二篇：工厂管理制度范本
本规则的适用范围是大米加工企业。制定本规则的目的在于规范大米加工企业的生产技术管理，促进大米加工企业健康发展，同时提高大米质量，确保大米的质量安全。本规则是参考了国内外有关行业的资料并结合我国大米加工企业的具体情况制订的，是对我国大米加工企业实行规范化管理的技术依据。
第一章 总则
第一条 为了规范我国大米生产，促进大米加工行业健康发展，提高大米产品质量，特制定本规则。
第二条 本规则规定了大米产品定义与分类、大米原粮收购及管理、产品包装及添加剂的管理、大米加工厂建设、大米加工设备、大米加工质量管理、大米加工厂卫生管理、产品出货管理等内容。
第三条 鼓励大米加工企业使用本规则引用标准的最新版本。
第二章 大米产品定义及分类
第四条 大米是指以稻谷为原料，经加工而制成的产品。按国家标准，大米可分为籼米、粳米、糯米三类。
第三章 大米原粮收购及管理
第五条 大米加工企业应有较为固定的原粮来源，鼓励建立本企业的原粮基地，在收购原粮时应同原粮供应单位签订收购合同或协议。
第六条 大米加工企业应掌握供应单位，原粮品种、数量及质量等信息。
第七条 大米加工企业生产销售无公害大米、绿色大米、有机大米应保证原料种植、加工及产品符合《NY 5115― xx无公害食品大米》、《NY/T393―xx 绿色食品 农药使用准则》、《NY/T 419―xx 绿色食品 大米》、《NY 21―xx 农药安全使用指南》等标准要求，要通过主管部门或具有第三方认证资格的认证机构对基地、加工或产品的认证，应了解基地种植环境及种植技术。专用原粮在运输、储存、加工过程中应避免同其它种类原粮相混合。
第八条 加工企业应在国家收购政策的指导下，以质论价进行收购。收购点可根据实际情况配备相应的原粮烘干、凉晒、清理设施，保证原粮的储存安全。
第九条 按《国家粮油储藏技术规范》要求，原粮进仓前应对仓库进行清理、消毒、再清理，仓库应具备防雨、防潮、防鼠、防虫、防雀、通风设施，配备温度、湿度监控设备。经过培训的仓管人员应按规范要求定期检查粮情，通风降温；仓库主要交通道路应进行硬化处理，排水通畅。
第十条 原粮包装不应对原料产生二次污染，造成食品安全隐患。散装原粮应注意保持运输工具的清洁、干燥、卫生。
第十一条 原粮收购在执行国家政策收购标准的同时，可结合本企业所在地区产粮的实际情况制定本企业的收购标准。加工前的原粮应符合国家收购标准要求。
第四章 产品包装及添加剂的管理
第十二条大米产品包装按材质可分为编织袋、塑料袋、纸袋、散装容器等，按包装形式可分为常态、抽真空、充气等；按包装防护功能可分为内包装和外包装。大米添加剂按添加功能可分为营养强化添加剂、加工性能改善剂等。
第十三条 大米加工企业应参照GB/T8947―xx《复合塑料编制袋》、GB/T8946―xx《塑料编制袋》、GB 7707―xx《塑料袋》、GB 6543―xx《瓦楞纸箱》、GB 9687―xx《食品包装卫生标准》等标准制定本单位产品包装验收标准。对于无能力检验的项目，可要求包装供应商定期提供法定检验机构检验报告。
第十四条 大米食品添加剂应符合GB 2760―xx《食品添加剂使用卫生标准》、GB 14880―xx《食品营养强化剂使用卫生标准》等标准要求。对于添加到生产过程中直接与产品接触的生产用水，要达到GB 5749―xx《生活饮用水卫生标准》要求。
第十五条 产品包装标签应按《食品标签通用标准》要求，必须标注食品名称、配料表、净含量、制造者、经销者的名称和地址、日期标志和储存指南、质量等级、产品标准号、及特殊标注内容（如添加剂中含有转基因及过敏源成分的说明）。
第十六条 包装物及添加剂的存放环境应符合GB 14881―xx《食品企业通用卫生规范》要求，对于生产班次领用情况应建立台帐，使其具有可追溯性。
第五章 大米加工厂建设
第十七条 大米加工企业的建设应遵守GB 14881―xx《食品企业通用卫生规范》的要求。同时企业可参照联合国食品法典委员会《食品卫生通用规则》（CAC/RCP1―xx，REV。）及其附件《HACCP体系及其应用导则》、各科研院所出版的粮食加工厂设计规范的相关要求。
第十八条 大米加工厂厂区环境应符合以下要求：
（一）大米加工厂应建在交通方便、粮源充足的地区。工厂不得设于受污染气流、河流的下游；厂区周围没有粉尘、有害气体、放射性物质和其它扩散型污染源；不得有昆虫大量孳生的潜在场所等易遭受污染的情况。
（二）厂区内设施、设备等应易于维护、清洁，不得成为周围环境的污染源；有毒有害气体、液体、粉尘及其它污染物的泄露排放应遵守国家标准的要求。
（三）厂区空地绿化，防止尘土飞扬或积水。
（四）厂区应合理布局，各功能区域应划分明显；易产生污染的设施应处于主导风向的下风向；焚化炉、锅炉、废气处理、污物处理均应与生产车间、仓库、供水设施有一定的距离并采取防护措施。
（五）生产区禁止饲养动物。
（六）厂区应有适当防范外来污染源、有害动物侵入的设施，如围墙、围栏。
（七）储水池（塔、槽）、供水管道、器具等应采用无毒、无味、防腐的材料；供水设施出入口应有安全卫生设施，防止有害动物和有害物质进入导致污染；自备水源选址应距污染源（化粪池、垃圾存放场所）30米以上，且应设置卫生防护带并有专人负责。
第十九条 大米加工厂应符合以下要求：
（一）生产厂设置应包括生产部分和辅助生产部分。生产部分包括：原粮清理间、加工制造间、半成品贮存及成品包装间等。辅助生产部分应包括：变配电房、机修间、副产品收集间、检验室、原粮仓库、材料仓库、成品库、更衣室、洗手消毒区、厕所及其它为生产服务的必须场所。
（二）车间应按生产工艺流程及卫生要求合理布局。更衣室及洗手消毒室应与生产车间相连接，并设置在员工进入加工车间的入口处；车间应按生产工艺流程、操作需要和作业区清洁度的要求进行隔离，防止交叉污染。
（三）车间屋顶应易于清扫，防止灰尘积聚，避免结露、长霉或脱落，屋顶应使用无毒、无异味的白色或浅色防水材料建造，喷涂油漆应使用防霉、不易脱落、易清洗的漆料；水、电等管线不得设置于食品暴露的上方，防止尘埃和凝结水滴落。
（四）车间的墙壁应采用无毒、无异味、平滑、不透水、易清洗的浅色防腐材料建造，墙角及柱角应处理为弧形，以便于清洗消毒；门窗安装应严密，并装配有易于拆卸、清洗、不生锈的纱窗或纱网，窗户一般不做窗台，如设窗台须做成大于30度以上斜面；清洁区的对外出入口应装设能自动关闭的门或空气帘幕。
（五）车间地面与排水：地面应用无毒、无异味、不透水的材料建造，平坦防滑、无裂缝、易清洗消毒。作业中有排水、废水或有以水洗方式作业区域的地面应耐酸碱、防渗漏、防滑，有一定的排水坡度（1―1.5%），并装置带水封的地漏或明沟，明沟不宜用盖板。排水出口应有防止有害动物侵入的装置。废水应排至废水处理系统或经其它方式处理。
第二十条 生产厂的设施
（一）供水设施：车间内的水质、水压、水量应能符合生产需要；自备水源水质应符合《GB 5749 生活饮用水卫生标准》的规定。
（二）照明设施：厂房内应有充足的自然采光和人工照明，光源应不至于改变食品的颜色；照明设施不应安装在食品暴露的上方，否则应使用防爆型照明设施，防止破裂时污染食品。
（三）通风设施：清洁作业区应安装空气调节器，以保证室内有相对稳定的温度，防止蒸汽凝结和保持空气新鲜；一般生产区应安装通风设施，及时排出潮湿和污浊的空气；在有臭气或粉尘产生且有可能污染食品之处应安装相应排出、收集或控制的装置；排气口应装有易清洗、耐腐蚀的网罩，防止有害动物侵入；进风口应距地面2米以上，远离排风口和污染源，并有空气过滤设备。
（四）洗手消毒设施：在车间对外总出入口、厕所、加工场所内设置足够数量的洗手及干手、消毒设施；在清洁作业其入口应设置鞋靴消毒池；洗手台应使用陶瓷或不锈钢材料的器具，水龙头应采用脚踏式、肘动式或感应式等非手动式开关。
（五）更衣室：更衣室应设在车间入口，并独立间隔。更衣室应男女分设，并与洗手消毒室相邻；更衣室应按员工人数设置足够数量的更衣柜、鞋柜、更衣镜。
（六）厕所：为车间员工提供的厕所宜与车间主体相连接，并设置洗手消毒设施，厕所应与车间相隔离；厕所外门不得开向清洁作业区，能自动关闭；厕所应采用冲水式，地面、便池易清洗、不积垢；厕所应安装有效的排气装置，适当照明；厕所排污管道应与车间排水管道分设，且有可靠的防臭水封。
（七）仓库：应以原辅料、半成品、成品等性质的不同分设储藏场所，需要冷（冻）藏的要设有冷（冻）仓库；同一原材料仓库储存不同性质物品时，应适当隔离，分类分架存放；成品库只能存放成品；仓库的性能、结构应能使储藏保存中的物品品质不发生恶化或减低至最低程度；仓库应有防止有害动物侵入的装置；仓库应设置足够的物品存放装置，储藏物品（不含原粮稻谷）应距离墙壁、地面在20以上，以利于空气流通和物品的搬运；冷（冻）仓库应安装可正确指示库内温度的温度计、温度测定仪或温度自动记录仪，并安装自动控制器或自动报警器。
第六章 大米加工设备
第二十一条 原粮初清设备包括：初清筛、风选器、输送式磁选机机、除尘器、风机等。
第二十二条 原粮加工清理设备包括：振动筛、去石机、磁选器、输送式磁选机机、除尘器、风机等。
第二十三条 砻谷及谷糙分离设备包括：砻谷机、稻壳分离机（器）、谷糙分离机、磁选器、输送式磁选机机、除尘器、风机等。
第二十四 条碾米、抛光、分级、色选设备包括：碾米机、抛光机、分级机（筛）、配米机（有配米需要）、色选机、空气压缩机、水过滤设施、磁选器、机、除尘器、风机、仓斗等。
第二十五条 日期打印、包装、堆码设备包括：包装机、编织袋封口机、塑料袋热封机、打捆机、日期打印（喷码）机等。
第七章 大米质量管理
第二十六条 大米生产企业应依据原材料、半成品、成品检验的需要配备检验仪器和设备。包括：
（一）基本设备：分析天平、台秤、容重测量器、游标卡尺、分样器、水分测定仪、烘箱、选筛、实验砻谷机、实验碾米机、实验台及实验架等。
（二）专业检验设备：实验色选机、大米品质测定仪、米饭食味测定仪、白度计等。
第二十七条 大米生产企业对进厂的每批原辅料经检验合格后方可使用。
第二十八条 大米生产企业可采用HACCP方法管理，制定控制点的检验项目、检验标准、抽样及检验方法，对生产过程及半成品进行检验，确认其质量合格后方可进入下道工序。
第二十九条 大米加工企业应详细制定成品的质量标准、检验项目、检验标准、抽样及检验方法，质量标准的下限不得低于国家标准或行业标准，检验方法原则上应以国家标准为准，如用非国家标准方法时应定期与国家标准方法核对。成品应逐批抽取代表样品，实施理化检验、感官检验、外包装检验。对于非常规检验项目和本企业无法检验的项目可委托具有权威性的研究和检验机构代为检验。
第三十条 大米加工企业应有与生产能力相适应的成品仓库，经检验合格的包装成品应储存在成品仓库内，不得在露天存放。成品仓库中不得储存有毒、有害或其它易腐、易燃及可能引起交叉污染的物品。
第三十一条 产品出厂应有产品检验合格证明，并做出货记录，内容包括：生产日期、批号、出货时间、地点、对象、数量等，以便发现问题时能及时收回。
不合格产品应及时隔离和标识，并按规定及时处理。
第三十二条 工厂应有足够的品质管理及检验人员，能做到每批产品检验；产品质量管理负责人应具备大专以上相关学历或中专相关学历并具备4年以上质量管理经验 ；质量检验人员应具备中专以上学历，并获得食品质量检验员资格证书。
第三十三条 大米生产企业应建立健全质量管理制度，明确检验部门、检验人员的职责权限，制定文件、记录、不合格品控制、纠正及预防等控制程序，确保不合格的产品不出厂。
第八章 大米厂卫生管理
第三十四条 环境卫生管理
（一）厂区内的道路应保持良好状态，无破损、不积水、不起扬尘。
（二）厂区内草木要定期修剪，保持环境整洁，禁止堆放杂物，防止有害动物孳生。
（三）排水系统应保持畅通，不得有污泥积蓄。
（四）废弃物临时存放地应远离生产车间；盛装废弃物的容器应有遮盖，防止不良气味溢出或被风吹起，防止有害动物孳生；易腐败的废弃物应及时清除，清除后的容器应及时清洗消毒。
（五）厂区内应有防止、杀灭有害动物及昆虫等设施。
第三十五条 厂房设施卫生管理
（一）厂房内各种设施应经常性保持良好地清洁卫生状态，厂房屋顶、天花板、墙壁应保持良好无破损，地面不得有积水和破损。
（二）清理间、加工制造间、半成品贮存及成品包装间每天下班后应及时清理、清洁，必要时予以冲洗、消毒。
（三）灯具及管线外表等应定期清扫或洗涤。
（四）冷（冻）仓库内应经常清理，保持清洁，避免地面积水，并定期消毒。
（五）加工作业场所不得堆积非即时使用的原料、内包装物或其它物品，严禁存放有毒有害物品。
第三十六条 设备卫生管理
（一）用于加工、包装、储运的设备及工具和生产用管道应及时清理、清洁、清洗、消毒。
（二）用具及设备与食品接触的表面应定期予以清洁、消毒，消毒后要彻底再次清洗，以免残留物污染食品。
（三）使用过的设备及用具等应及时彻底地清理、清洁。
（四）与食品接触的设备及用具的清洗用水应符合GB 5749《生活饮水卫生标准》的规定。
第三十七条 人员卫生管理
（一）大米生产人员应有身体健康证，并定期进行个人卫生、食品加工卫生等方面的培训。
（二）大米生产人员必须保持良好的个人卫生，勤理发、勤洗澡、勤换衣。
（三）进入车间前必须穿戴好整洁的工作服、工作帽、工作靴鞋。工作服应能盖住外衣，头发不得露出帽外，必要时应戴口罩。
（四）不得穿工作服、工作鞋进入厕所或离开生产加工场所。
（五）上岗前要洗手。有下列情况之一时必须洗手：上厕所之后、处理被污染的原料物品之后、从事与生产无关的其它活动之后。
（六）与大米直接接触的人员不得涂指甲油，不得佩带手表及饰物；有皮肤传染病或伤口的工人不得继续从事直接接触大米的工作。
（七）工作中不得吸烟、吃食物或做其它有碍食品卫生的活动。
（八）个人衣物应储存在更衣室个人专用的更衣柜内，个人的其它物品不得带入生产车间。
（九）与生产无关的人员不得进入生产场所，参观、来访者应符合现场工作人员卫生要求。
第三十八条 工作人员健康管理、除虫灭害管理、工作服管理、卫生设施管理、污物管理应符合GB 14881《食品企业通用卫生规范》要求。
第九章 产品出货管理
第三十九条 产品出厂前应有良好的可追溯信息，包括生产日期、生产班次、检验人员、产品检验状态等。
第四十条 产品包装标识应符合《食品通用标签标准》、GB 13432《特殊营养食品标签》及相应产品标准的规定。对于标签上的商标、认证标志、名优标志等应严格遵守《商标法》及相关法律法规要求。
第四十一条 产品出厂时应对运输及防护工具进行检查，防止产品二次污染及运输途中的质量安全。发货员应记录出货产品、出货日期、运输车辆、到货点、接收单位等信息，使其具有可追溯性。
第四十二条 生产企业应建立自己的售后服务体系，包括服务承诺、服务程序、服务电话、服务人员等，制定相应的产品回收、退货、召回程序及相关管理办法，确保消费者利益。
第十章 附则
第四十三条 本规则由中国粮食行业协会制定并负责解释。
第四十四条 本规则自发布之日起实施。
第三篇：生产车间基层管理人员的几个管理工作方法
生产车间基层管理人员的几个管理工作方法
1.管理人员的重要作用
基层的管理干部，一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。
2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑
由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述： （1）.看问题的基准点要高
走上管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？
以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。 （2）.工作态度端正
态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要爱岗敬业，要完成好本岗位的工作。
前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人虽然担任了管理工作职务，也不会很好的完成这份工作。走上管理工作岗位的管理人员，应该有这样一些想法才对。我们首先要想到；有那么多员工为什么企业会选定我？那是因为是企业已承认了我的为人及能力，能够转到这个岗位是企业又多给了我一个施展能力的平台，在这个平台上，自己可能学到更多的东西，会更有利于自己的发展。为企业可多做事，为个人可多学知识，这个机会来之不易。关于薪资待遇是企业的规定，并不是针对我个人，在目前是不应该太计较的。得到这个岗位，首先就是要完成这个岗位所担负的工作职责，自己从职务上又向上进了一步，责任又大了一些，先把自己的事做好，而不是考虑其它太多的事，如果考虑其它太多，工作一定做不好，就不如不做。 3.沟通能力及做法（内容较多，请大家务必多归纳总结）
管理人员要努力提高自己的沟通能力，有沟通才能增强相互之间的了解，才能传达上级的指示，贯注自己的思想，才能了解员工的困难要求、建议及员工的思想动态和各种信息。中、基层管理人员，工作繁重，工作时间长，与每位员工的沟通，要固定时间有一定困难。但只要挤时间、抽时间，沟通时间也是可以存在的。管理人员不但要善于收集信息，也要善于与上级经常沟通。在会议上，不方便讲，或与其它部门无关的问题，自己在工作中遇到问题无法解决的，也要及时与上级领导沟通，获得上级主管的支持。向上级汇报也是工作方法之一。 （1）、如何进行沟通
有关研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。沟通是合作的基础，著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持和信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真的执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。可见，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。同样，没有血管，血液也无法正常流通。因此，如何合理地利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能地与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。
然而，由于认识的不足和文化的差异，普遍存在着阻碍沟通的因素，表现在：沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步；信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通，小道消息常被使用；沟通最困难的是内部人员素质参差不齐的企业类型，因为素质不等，所以，在同样沟通的方式下，却会产生各种不同的沟通反应。根本的解决之道，就是持续地开展内部再教育，让企业员工的思想跟得上企业的发展，同时也推动企业寻求更大的突破。 （2）、沟通的制度化
建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样（动作传达案例）；
同样，基层人员的建议与反映在未到达管理者之前，历经层层扼杀往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督和管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。
良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
优秀公司的人力资源管理，总是善于把沟通制度化当作一项重要内容。比如，在西门子建立一整套沟通机制。员工对话机制；规定每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。
通过与员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。 1）、员工沟通信息会：
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。直接与高层沟通：员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。 2）、员工建议制度：
鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司的奖励。通过沟通制度的建立，将会营造非常活跃的气氛，将鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展和组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一位员工能够成为“企业内部的企业家”。
在我国一家民营企业中，规定更为具体。每级员工之间面谈交流后，双方必须签字确认，作为考核依据。接受面谈者需确认沟通是否按规定进行，是否充分，需要得到的帮助；主持面谈者要填写面谈的内容、工作期望、收集到的意见或建议情况等内容。总经理不定期对所填写的面谈表格进行检查，并指定人员对各级实际面谈情况进行抽查，若有违反或弄虚作假现象，将会视情况给予处罚。15 3）、沟通的艺术化沟通是一门技术，更是一门艺术。
不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度也无法弥补管理和员工缺乏沟通艺术带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术： 一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。
四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。
绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。尊重融化交流冰河。 高质量的沟通应建立在平等的根基之上。如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管对下属员工不保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是心花怒放，怨言渐少，但与此同时，其余的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。轻松场合春风化雨。沟通的场合也很重要。在沟通中，要照顾到双方的心情，注意说话的时间、地点、态度。一起进餐，一起打一盘台球，一次郊游，一次散步，或者参加一次员工的生日聚会等，利用轻松的场合潜移默化地消除障碍，在两面结合的沟通中最能产生效应。
4）、沟通的效率化
沟通效率类似于化学反应里的分解速度，沟通是处理管理不当引起矛盾的主要工具。如果沟通效率过低，当然就无法及时“分解”内部不良反应，此沟通也是低质沟通或无效沟通。提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这关系到企业内部部门职能的清晰与否。如果企业职能清晰明确，那么，所以内部沟通便有相应的针对目标，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。
无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现，需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行。
沟通也要懂一些心理学，沟通不是万能的，沟通不是所有的问题都能解决。对下，要能从员工的正确角度理解员工。对上级，也要理解上级的难处，一个企业的规章制度，都不是完善的，上级主管处理问也不能全部正确，所以要求每个人都能相互理解，能在思想上做到换位思考考。
4、管理人员的几个管理工作方法
作为一个管理人员担负着承上启下的重要使命，除了在思想上、工作态度上、沟通能力上要有较高的水平外，还要求管理人员在技术、领导能力上，领先于普通员工，在工作方法上要适应企业的发展。每个人的工作方法，工作作风，工作能力不尽相同，但我认为上述所需要的能力，完全可以通过我们的学习和实践得到提高。
目公司管理人员的工作成绩，不可抹灭，工作的进步，不能否认！但是我们在企业的发展进程中也还存在相当多的问题。而这些问题，但大部分问题并不是难以解决的问题，只要是我们能坚持不懈地去抓、去管、去改善，并形成一个统一的方法（实际上就是实现了标准化），使员工形成习惯，就会使工作不断的进步，使产能、效率逐步上升，使产品质量逐渐提升及稳定，使员工的收入不断提高。
要想做好中、基层管理人员，就目前公司的实际情况应做如下事情： （1）.了解下属 管理人员要领导好班组、工段、车间，首先要抓好人的思想。外国企业、中国企业及公司的要求，都是要以人为本，都是要重视人的意识培养。人是企业的首位，而要抓好思想，就要首先要了解下属。
1）、清楚员工的籍贯、年龄、爱好、文件程度、婚否、身体状况、入厂时间，到本岗位时间，工作能力，性格，自己要有记录。
根据以上情况，平时注意观察员工的接受能力，沟通能力，也就是说对员工的整体情况有所了解。针对不同的人，不同的性格制定不同的工作方法，比如说，发现问题的批评方式，是公开批评，私下批评引导，还是先鼓励，后批评。
2）、了解员工对公司、部门的规章制度所共性的反映或意见，了解员工在上级要求改变原工作习惯时的一些心理变化。
要做到以上，中、基层管理人员就要制定一个与员工沟通的计划，如每周找2-3名员工聊天，有针对性地找1-2名员工谈话，并注意每天员工精神状态，尤其是夜班时员工的精神状态，发现有明显的变化要及时询问。
（2）.爱护员工
爱护员工并不是袒护员工，在自己的权利范围内，尽可能的为员工解决一些实际困难，对于自己不能解决的实际困难，也要及时向上级反馈。爱护员工，要从安全上爱护员工，看到或预见到员工工作中的不安全操作或易产生的不安全因素，要及时纠正或提醒员工，并向员工讲清楚道理。俗语说：“木不钻不透，话不说不透”。使员工明白你的好意。爱护员工，就是教育员工执行公司的规章制度，提高品质意识，提高员工的产能。使员工的经济利益不受不应有的损失。
爱护员工，作为一个基层管理者，作为一个中、基层管理人员，要把此事时刻挂在心中，公司将部门交给我们，员工的父母、亲人把员工托付给我们，我们就要对他们的生命、安全、健康负责。
（3）.工作方法
公司的老员工比例较大，新员工或者是参加工作时间不长的员工也占一定比例，公司今年年末前应为管理模式转变准备期，2016年应为基础管理年。在今后的一定时间段内，会有很多新的规章制度、操作规范逐渐下发。很多员工已习惯原来的做法，会要求改变。员工对有些新的规章，不习惯，记不住，甚至有抵触情绪，这就需要我们中、基层管理人员进行宣贯、培训、引导和教育。鉴于目前情况，应先做好下面几件事：
1）、开好班前会
夜班与白班主要是做好交接班，晚上的班前会主要是宣贯上级的要求及共性的要注意的问题，（点名正常进行）早上的点名时间不要过长，以低于10分钟为宜。
2）、接班后了解前班的生产情况 a、设备；
b、未完成订单情况； c、“6S”情况；
d、当班生产计划情况； e、订单数量；
f)、大订单、复杂一些的订单情况。
3）、在接到当日生产计划时，要清楚订单情况，根据订单要求以及以往出现过的质量问题，生产中需注意的问题，要分别向相关机台做出提醒，说明及要求，并在当班的工作中检查相关机台是否按要求执行，并及时处理班上出现的问题。
4）接到生产计划后的做法
①管理人员在接到生产计划（或了解当日的生产情况）后，要在1小时内迅速做出判断： a)产能是否可以达到； b)人员是否够用；
c)设备是否可达到精度要求； d)人员的技术能力有否问题。 e)生产人员是否了解客户的产品标准。
②对于有困难不能完成的首先要考虑是否采取特殊办法，是否能解决，如无法解决马上要向计划员，甚至上级反馈。
③计划安排至机台后，管理人员要提醒操作人员在生产中的注意事项、客户特殊要求、客户的标准，甚至交待清楚加工工艺。
而作为辅助部门的管理人员或负责人，要根据计划及订单情况给生产班组做好印刷纸张、菲林、印版、纸板、油墨等材料准备工作。
④要完成上述工作，管理人员就要对自己分管的人员情况，设备性能和状态非常清楚，如印刷组长要清楚每一机台的产能，各人员的能力及人数，可否安排好生产，完成生产任务。
5）、生产安排结束后，客户特殊要求及标准也都向员工做了交待，下一步就是检查员工执行工艺及要求的执行情况，对不做自检、互检员工要纠正或批评，对于大订单（10000=片以上）印刷组长要亲自抽验，并督促员工自检、互检。
6）、抓好安全生产
安全生产是“6S”工作内容。但在这里要单独提出来讲一下，安全生产教育通过会议，班前会宣贯的形式不可少。新员工或有些老员工的一些不良的工作习惯或心中对安全生产的重视程度不够，也给安全生产带来隐患，这就要求管理人员平时多注意、多观察，发生违反安全规定的要坚决制止。最关键的是管理人员从意识上要重视，从理论上清楚，能力上要掌握哪些是不安全因素，并做到纠正、预防。
7）、收集信息，确定最有效的工作方法。建议管理人员每个人都随身携带一个小笔记本，在本子上要纪录每台机台的运转情况。（故障，运行时间，保养等问题）记录每天工作中出现的问题，及如何处理，处理后的效果。记录机台、工序人员效率最好的，为什么好，他们方法与其他人比优点在哪里，可否值得推广，每周或每月整理出来，召集同工序（同机台）人员开研讨会，请做的好的机台（或工序）介绍操作方法，要求相关人员观摩，制定出改进或改善方法，使其它机台（或工序）按目前最好的或者以最先进的方法进行操作。
8）、表彰先进或好的机台（或工序） 管理人员要非常清楚每个机台的产能，品质及各机台的工作方法，在每个月的月末（或月初，一般不超过5号）要在班前会上对好的机台或个人进行表彰，表彰要用数据或实际事例说话，必要时可用书面列出贴于车间的看板之上。
9）、最基本的工作处理原则：
管理人员工作在一线，遇到的问题较多，但大多遇到的是具体问题。对于如何处理问题，我认为应该掌握如下原则：
出现问题，机台（工序）能否解决，自己想了哪些办法，哪些办法进行了试做，是否是自己权限内应该解决的事，问题解决不了，是自己的能力问题吗？如果采用了上述方法还不能解决才向上级反映，请上级来解决。
10）、完成生产计划，保证产品质量，保证安全，是管理人员最首要的任务
每日的生产计划一旦定下来，管理人员就要关注生产的全过程。对能不能完成的计划，管理人员应该最关心，最着急，产能不能完成，质量不能保证，管理人员就是失职。所以说，管理人员对流入下班道工序的产品数量、质量和时间要非常关心，必须清楚，而不应要计划员、主管或订单部门去催。
11）、“6S”的检查，及督促
目前部门的各卫生承担的区域还未明确划分，但实际上也大概有不成文的规定。作为管理人员每天要随时检查督促工作现场的整洁，物品摆放是否整齐。关于生产现场整理的意义，在此暂不做讲述。但是我有一句话要送给大家！现场都管不好的管理人员，就不具备做一个管理人员的最起码的资格，“6S”的一些要求及标准都已基本制定，各管理人员先按要求去做即可。
5.确定一个团队的小理念、小目标（团队理念、目标）
，目前要使员工都完全认同公司的价值理念还有一定难度，但作为管理人员在公司大理念的方向上，可建立本班组的小理念或小目标。而这些小理念、小目标恰恰也是引导员工逐步认同公司大理念的需要。管理人员在自己的小团队中建立的小目标，一定要获得大部分员工的认同，并且经过努力可实现。如，制定团队“和谐、团结、协作、执行”理念，制定一个小的品质目标，——无印刷错误、无客户投诉、不超损耗、流入下道的产品数量够、品质好、不让不良品流入下道工序.建立团结的团队改善工作方法（提高生产速度）等等。
6.以身作则，言必行、行必果
作为一个管理人员，以自己的行动影响员工和带动员工是一个最基本的要求。以身作则说起来容易，做起来确实很难，并且掌握的尺度也有一定难度。但我认为，要求员工做到、自己要带头做到，员工不愿意做的，管理人员要带头先去做。要求员工不做的，首先自己不去做。自己发出的指令，讲出的要求，就一定要执行到底，要有一个结果。发出的指令，讲出的要求，切忌半途而废，使员工产生一种说了不算的感觉，要使员工养成一个好的习惯，这其中最主要的就是“以身作则”。
7.善于思考、善于指挥
作为一个管理人员，工作在一线，工作繁杂、忙碌，有时不但要指挥调度生产，还要参与生产。一线管理人员给人的感觉确实很辛苦，有时班后还要开会，似乎真是没有时间。我认为，忙、时间紧、时间不连续是客观事实，但要去挤和利用时间还是有办法的，每个人还未真正去想办法做好。前面讲过，管理人员要有一个记问题的笔记本，在生产过程中记下发现的问题或头脑中闪过的解决问题的方法，除了当天解决的外，每天看一遍，每周自己总结一下，思考一下，哪些问题是共性的，是当前急需解决的，想出如何解决的办法，解决后效果怎样，效果如果好，可持续推行下去。半年就可形成班组的解决问题的集锦。
关于善于指挥，这里先不谈人的意识问题，只谈一下如何调度和安排人员的工作。
只有平时注意观察和积累分析，才能真正了解各岗位人员的技术能力，执行能力，这样才能放心的安排工作，才能合理的安排工作。
在一个企业，有一次我让成型主管统计了一周的人员工作安排情况，从中发现了问题。对于工作杂散的班组，管理人员应该做一个月的人员安排统计（可自行设计一个表单）。根据一个月的订单结构，人员安排来分析人员安排是否合理，方法是否对头，有否可以改进的地方，找出工作的普遍规律。分析特殊情况的出现频率，找出不足，进行工作方法研究，在安排生产时的原则要能快的一定要快，宁可工作结束，安排人员保养学习或休息，使员工养成一个快节奏的工作习惯。
另外，对于分散工作的人员，或在安排加班、返工等工作时，如主管不是在现场，一定要临时安排一个负责人，并赋予临时负责人相应的权利及责任，安排的临时负责人，一定要让其他人员知道，这样才能使工作现场避免无人管理，出现问题无人反馈，贻误生产。
8.布置的工作要有始有终
在生产管理过程中，除正常生产外，有时难免要有一些生产外的事情要做。如上级布置的临时性工作，培训、“6S”、保养，或班组自身布置一些不是直接生产的事情。布置这些事情，一定要有完成时间要求，什么人做，做的标准，检查时间，检查人，做和不做有何区别的工作程序。
切记，有布置，无检查，无结果。如有布置，无检查，无激励，做与不做无区别，就会使员工产生上面只会布置，不做检查，做好、做坏一个样，或者简单应付一下就可以的想法。长期下去，就会由于管理人员的有头无尾，说话不算话，给员工养成一个不良的习惯，就会使员工对我们管理人员的行为及能力产生怀疑，就会认为我们的管理只是一种形式，而不能做到令行禁止，就会影响整个小团队的战斗力，就会影响整个团队的进步。所以要求中、基层管理人员对于布置要求完成的工作一定要有始有终，形成一个说了就必须做，而且必须做好的习惯。
9.执行力
管理人员在接到公司或部门的工作任务时，如无疑问，一旦接受，就要想办法，尽全力去完成。决不允许接受时不讲，执行过程中有问题不能解决不反馈，时间到了才讲未完成，才去讲各种理由。这一点管理人员在向员工布置工作时，也要向员工宣讲。完成上级布置的工作任务，有一定难度，出现的问题解决有一定难度，而上级一般只不过是对任务及解决问题的方法做一些原则性的布置和指导。并不能每件事都讲的非常具体，这就需要管理人员自己去想办法积极的去解决和完成任务。对于一些具体的操作办法，如果管理人员自己提不出更好的办法，就一定要按上级的方法去做，不去解决自己该解决的问题，不去完成自己应完成的任务，要管理人员干什么？
讲到执行力，简单的讲，就是坚决，无条件，想尽一切办法完成上级交付的或已布置的任务。 有这样几句话要求管理人员做到； 理解的要执行；
不理解的加深理解要执行
暂时不能理解的，先坚决执行，在执行中去理解。 10.勇于承担责任
管理人员在接受任务后，要多方面考虑如何完成任务。对于在执行过程中可能出现的（当然是指本岗位无能力解决）问题要在事先提出来，自己不承担其他人的责任。但在工作中一旦出现了问题，就不能有个人主义思想、不能有本位主义。不能推卸责任。出现了问题，首先要想到：假如我在某一方面做好，就会不会避免出现这些问题或造成事故，要勇于承担起自己的责任，而不把责任上推、下推。对于真正的责任划分，相关部门会有一个公正的处理，相关部门或上级并不会按自己的分析来承担责任。这一点，管理人员心中是应该清楚的，在这里我所讲的只是考虑，处理问题的方法。通过采用这个方法来提升管理人员的工作能力，来拓宽管理人员处理问题的眼界，来提升管理人员本身的素质。
11.教技术
管理人员工作在生产一线，对生产一线的设备操作，工艺技术一般都很清楚，对员工的技术水平都非常清楚，自己又具备实际操作能力。那么就应该有针对性的提高员工的整体技术水平。比如说要让员工清楚何种岗位对技术有何种要求，产品的技术标准。有意的安排技术好的员工带技术差的员工，给公司、给部门培养好第二梯队，为公司储备人才。
让技术好的员工带技术差的员工。在实际操作中一定有困难，一般的技术好的员工很难做到主动去教，而新员工要学也有的主机手不想讲。怕“教会徒弟，饿死师父”。这对于一般员工是可以理解的，但也不是不可改变的，比如可采用如下办法：
（1）统计机台产能，质量事故，客户投诉频率，请先进机台讲经验，先进机台取得的成绩一定有付机手的功劳，请付机手谈一谈主机手是如何带的，自己是如何学的。
（2）签订一个内部培训协议，定出传带内容，规定在何时间付机手达到什么程度，并让付机手有计划的上机操作。当然要给主机手一定的经济鼓励，如部门内通报表扬、公司通报表扬，直至给与培训费。
（3）在班组宣传付机手能力提高对主机手的好处，如可促进主机手学习进步，主机手调休或因私请假较容易，主机手可轻松等。
（4）准备相关主机手岗位技术等级资料，向主机手说明标准，主机手技术等级会有不同，技术等级低的主机手可以向更高一级主机手进位，并不影响他们的实际收入，只会增加他们的收入。
（5）对于普通工人，也可以给他们提出目标，指出学习方向，在有机会的情况下，给他们创造机会，现在做普工，不等于永远做普工。就是做普工，也不是没有出息，因为每个岗位都有每个岗位的工作诀窍，都是可以学习的，向员工宣贯，只要是金子，总有发光的时候。
12.关于激励
激励的最终目的是为了最大激发员工积极性，使员工的潜能和智慧得到最大发挥，可使公司和员工、客户三赢。目前公司负激励偏多，正激励很少。这与公司原来的规定和习惯有关，一时恐怕还不易改变，公司也注意到了此问题的存在及影响。但是在我们管理者心中一定树立；负激励不是企业真正的目的，改善才是我们激励的目的。处罚是没有办法的办法，是管理的初级手法，处罚在短时期见效快，但不能从根本上解决问题。长期依靠处罚，带来的负面影响是不言而喻的。
在当前公司、生产部门的非常具体的目标考核还未正式推出或未全面推出之前，作为一个管理人员，决不能等、靠公司及部门。管理人员要动脑筋，想办法，根据当前本班组出现的最主要的有共性的问题，制定本班组的激励办法，但由于办法不是公司所发，激励办法一定要征得大部分员工的同意，甚至要经员工签字，在公司备案后方可试行。
第四篇：工厂管理制度范本
一、 绩效管理目的：
1、 通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；
2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；
3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；
4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；
5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
二、 绩效考核原则：
1、 基本原则：公开、公正、公平。
2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；
4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
三、 绩效考核对象：
1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核；
2、 试用期内满一个月的新入职员工。
四、 绩效考核周期：
所有参加考核员工一律实行月度考核。
五、 考核责任：
1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。
2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的'考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
六、 绩效考核指标及流程：
设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进
1、 设定绩效目标：
（1） 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。
（2） 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
（3） 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、 绩效辅导与观察：
（1） 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。
（2） 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。
3、 绩效考核与评估：
（1） 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
（2） 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。
（3） 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
（4） 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。
（5） 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪公款的；被有效投诉的；考核评分排在公司倒数二名内的。
（6） 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
（7） 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
（8） 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。
4、 绩效面谈：
（1） 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
（2） 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。
（3） 每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。
（4） 绩效面谈由人事行政经理（HR助理）督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
5、 绩效改进：
（1） 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。
（2） 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。
（3） 上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。
七、 绩效奖金分配
1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。
八、 绩效考核申（投）诉
1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。
3、 《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。
第五篇：客服晋升制度
客服部员工晋升体制管理制度
一、目 的：
为提升客服部员工个人素质和能力，充分调动客服部员工主动性与积极性，打造团结协助、战斗力卓越的团队，并在内部营造公平、公正、公开的晋升体制，规范员工晋升与淘汰工作流程，特制定本制度。
二、基本原则：
1、素质和能力并重的原则。
2、逐级晋升与薪酬晋升相结合的原则。
3、员工一般逐级晋升，为公司做出突出贡献或有特殊技能经考核评审非常优秀者可越级晋升。
4、公平、公正、公开原则。
三、晋升结构图：
新客服（试用）——初级客服——中级客服——高级客服——储备主管
1、储备主管为客服岗最高级别职位，如客服部主管离职、调岗或升职，可结合高级客服的综合能力考虑提升至客服部主管。
2、各级别客服可根据本人条件和兴趣申请调岗，同等条件下公司将给与优先录取。
四、晋升条件：
1、初级客服
A、遵守公司及部门各项规章制度，无违纪行为。 B、认同公司企业文化和部门氛围，有职业涵养。
C、诚实守信、务实拼搏、积极主动、勇于创新、乐意奉献。
D、能出色完成本职工作，精通本职工作及部门流程的相关专业知识及专业技能。 E、有突出的工作业绩表现。
F、试用期专业知识及工作技巧考核合格。 G、如连续三次月度考评及格，公司有权予以辞退。
2、：中级客服
A、具有较强的沟通技巧、表达能力，能以自身的影响力得到客户及其他部门的肯定和赞誉。
B、在本职工作表现优异的基础上熟练部门其他岗位各项工作流程和工作细节，并熟练与部门工作相关的其他部门业务流程。
C、能主动发现本岗位或部门其他岗位工作中的不足并提出改善方案。 E、能较好的协助部门领导完成本职以外的工作。 F、按时汇报工作，能高效、合理安排本职工作规划。
G、部门个人月度考评月均前三名，一次季度考核获A等级且入职满3个月以上。 H、如晋升后连续三次月度考评未进前三名，或连续两次季度考核获B等级，或一次季度考核获B等级以下，降为初级客服。
3、高级客服
A、沟通能力强，客户心态把握熟练，能以出色的影响力获得多数客户、同事及领导的肯定和赞誉。
B、在其他同事不在岗的情况下能主动承担、把他人的事当成自己的事。
C、善于发现本岗位或部门其他岗位工作中的不足，能提出有效解决方案，协助部门领导一起完善部门制度流程。
D、在部门领导的提点下能合理安排和督促其他同事快速完成各项工作任务。 E、在团队建设中表现活跃、乐于奉献，能引导及影响部门其他同事。
F、一次获得优秀客服称号，个人月度考评月均前三名，并连续两次季度考核获A等级且入职满6个月以上。
G、如晋升后一年内三次月度考评未进前三名、或两次季度考核获B等级、或一次季度考核获B等级以下，降为中级客服。
4、储备主管
A、在高级客服岗位上各项工作表现突出，并对本人及其他客服工作皆能独当一面。 B、工作业绩和工作能力表现突出，同时企业认同感强，拥有乐观积极的心态并能影响周围同事。
C、能独立编制部门工作流程制度或PPT方案，文笔流畅，思路清晰。 D、能独立组织部门培训，带领部门一起学习和提升。
E、部门领导不在岗的情况下能督促和有效安排部门各项工作，保证部门的正常高效运转，同时能代理部门领导对接其
