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第一篇：医院目标管理责任制实施方案
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，牢固树立“以病人为中心”的服务观念和为人民服务的宗旨，不断提高医疗服务质量和管理水平，通过管理年活动，使医疗服务更加贴近患者，贴近群众，贴近社会，使群众亲自感受到加强医院管理带来的实际效果。
二、实施步骤
（一）动员部署阶段（20xx年6月）
1、制定20xx年医院管理年活动实施方案。
2、召开专题大会，对20xx年度“管理年”工作活动重新安排和部署。
（二）组织实施阶段（20xx年7月~20xx年3月）
1、针对20xx年自查和督查中发现的问题，认真整改。
2、按照20xx年医院管理年工作目标和要求，狠抓落实。
（1）提高医疗质量，保障医疗安全。
组织医务人员重新学习法律法规，严格执行人员准入制度，严格执行岗位责任制和诊疗技术规范。健全质控组织，完善核心制度，强化质量管理，特别是要注重急诊急救、院内感染、分级护理、传染病疫情报告、抗菌药物的临床应用、临床检验和临床用血管理，加强重点专科建设，强化运行病历监控，开展全员安全教育，制定防范处理医疗事故预案，建立健全医患沟通制度，充分尊重患者的知情权和选择性。
（2）改进服务流程，改善就诊环境。
优化流程、简化环节，院内服务标识规范醒目，规范服务用语，便民服务措施落实，改变门诊“三长一短”状况，杜绝、生、冷、硬、顶、推现象。
（3）加强财务管理，控制医药费用。
完善价格公示制，费用查询制，定期进行医疗服务信息公示，为患者提供费用清单，主动接受社会和病人对医疗费用的监督，降低医疗成本，控制人均医疗费用。
（4）强化医德教育，纠正不正之风。
认真组织开展以“xxxx”为主要内容的社会主义荣辱观教育，积极开展精神文明创建活动，扎实开展治理医药领域商业贿赂工作。健全医德医风考评和奖罚制度，完善接受投诉、信访、调查、处理的工作程序，落实纠风工作责任制。认真完成卫生下乡、支农、救灾等政府指定性任务，不断加强内涵建设。
3、每季组织一次检查，并将检查结果进行通报。
（三）总结和完善阶段（20xx年4月）
迎接省市卫生行政部门检查，对检查中发现的问题及时整改，召开医院“管理年”活动总结工作会议，研究部署下一步开展医院管理评审工作，推进医院管理科学化、规范化和标准化建设，探索创新管理和服务模式，促进医院可持续发展。
三、组织领导
为加强对“管理年”活动的领导，医院成立“管理年”活动领导小组，院长xxx任组长，副院长xxx、xxx、xx、xxx、xxx、xxx任副组长，领导小组下设工作专班，成员由院办公室、医务科、质控办、护理部、院感办、门办、药剂科、政工科、财务科、物价审计科、信息中心、开发部、总务科、物供科、保卫科等职能科负责人组成，活动办公室设在院办公室（联络电话xxx0），全面组织协调本次活动的开展。
第二篇：石油局全员成本目标管理实施方案
1目标
总体目标是：全面贯彻落实集团公司持续推进全员成本目标管理总体要求，建立目标成本管理体系，紧紧围绕集公司发展战略目标，以“比、学、赶、帮、超”活动为载体，以成本目标管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新管理体制和运行机制，细化成本控制单元，健全技术经济指标体系，优化成本控制指标，进一步完善成本目标管理体系和激励约束机制，全面提升成本管理水平，增强成本竞争力。
2原则
2.1全面管理原则
全面管理即全员、全过程、全方位管理。
全员：公司各处室，局属各单位、各部门、全体员工包括领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任，人人都有控制指标，人人都是一个成本责任主体。
全过程：成本管理要贯穿于规划、设计、施工、物资采购、生产运行、产品销售、公共服务等生产经营全过程。
全方位：成本管理要覆盖规划、科研、投资、工程设计和施工、资产重组与资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面。
2.2目标管理原则
要认真总结企业成本管理中好的做法和成功经验并不断完善和继承，突破“成本分为可控与不可控”、“存在就是合理”等思维定式的束缚，引入战略成本、价值管理等先进理念，创新成本管理思路与措施。
根据公司的生产实际，按照“横向到边、纵向到底”，建立健全技术经济指标体系。通过横向对比（与国际、国内同行业及兄弟企业先进水平对比），纵向对比（与自身历史最好水平对比），分级确定指标目标值，实行全员目标管理，落实措施，要以技术经济指标的提升促进成本（效益）指标的好转，以成本（效益）指标的改善作为衡量技术经济指标提升的重要标准，通过循环递进的“追标、创标”，促进成本管理水平的提高。
2.3效益优先原则
实行成本目标管理要兼顾开源与节流、成本控制与做大总量、成本降低与效益提升、短期投入与长期效益，争取实现投入产出最大化，不断提升企业经济增加值。各企业在制定指标目标时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要，在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的指标目标。
2.4评价与考核并重的原则
对应指标体系，要建立环环相扣、科学合理的指标评价体系，制定操作性强的考核评价措施，通过对比、排名和奖惩兑现，引导改善成本管理；对各项重要指标要纳入各级责任单位和责任人的经营业绩考核进行统一管理，确保大局稳定和管理目标实现。
3工作内容
3.1建立健全分层级、分业务的成本目标控制责任体系
— 2 — 3.1.1公司相关处室负责公司全员成本目标管理的组织实施与考核评价，包括公司全员成本目标管理实施方案的制定、技术经济指标体系、对标平台的建立等。局层面分别成立石油工程、社区（公共）服务、油气销售三个全员成本目标管理工作组。
3.1.1.1石油工程组：负责石油工程板板块全员成本目标管理的组织实施，包括在总部技术经济指标体系的基础上根据本企业特点进一步细化指标体系，尤其是补充完善分地区，分专业的纵向对比指标。各石油工程单位：负责细化单支工程队伍、单个施工项目、单个井次的成本控制及考核评价；建立以单井、单个项目或单车为对象的管理单元，结合局下达的指标完善本单位指标体系，包括平均队伍动用率、队伍年效率、设备运营效率、万元产值综合能耗、生产时效、劳动生产率、单位生产成本、成本利润率、毛利率，人均收入、人均利润、固定资产利润率等指标；石油工程组负责本板块技术经济指标的对比分析、工作总结等工作。
3.1.1.2社区（公共）服务组：负责建立以单位面积服务成本、居民户均服务成本，服务质量满意度等为主的技术经济指标体系；负责本板块技术经济指标的对比分析、工作总结等工作。
3.1.1.3油气销售组：负责建立以销售量增长率、液化气销售市场占有率、天然气输差率、吨气销售费用、吨气人工费用、人均营业收入、人均毛利润、固定资产毛利率等指标为重点的技术经济指标体系；负责本板块技术经济指标的月度排名、对比分析、工作总结等工作。
— 3 — 3.1.2相关处室职责 3.1.2.1财务部门
牵头组织全员成本目标管理工作，负责健全成本管理制度，完善成本核算体系，监控成本运行，及时揭示实际成本与目标成本的差异，提出改进建议，并通过严格的预算管理，优化配置财务资源。负责财务预算指标的建标、控制和分析。
3.1.2.2企管部门
负责研究完善绩效考核办法，进一步健全成本控制激励与约束机制。
3.1.2.3劳资部门
负责完善本企业用工管理，规范薪酬结构，引导各单位进行内部结构调整优化。负责劳资方面技术经济指标的控制和分析。
3.1.2.4计划部门
负责优化投资方向，从源头控制投资成本和运行成本。负责投资方面技术经济指标的控制和分析。
3.1.2.5物资供应部门
负责研究市场趋势，建立经济采购批量，控制物资采购成本和存货。负责相关方面技术经济指标的控制和分析。
3.1.2.6工程部门
负责石油工程板块各专业工程技术经济指标的控制和分析。 3.1.2.7科研部门
负责科研方面技术经济指标的控制和分析。 3.1.2.8安全环保部门
— 4 — 负责油田安全、环保方面技术经济指标的控制和分析。 3.1.2.9生产管理部门
负责石油工程板块各专业生产运行技术经济指标的建立、控制和分析。
3.1.2.10基地管理部门
负责社区板块技术经济指标的控制和分析；包括社区专项维修、绿化、服务质量等方面。
3.2梳理成本管理单元，建立健全技术经济指标体系 3.2.1梳理成本管理单元
各企业要针对现有业务，结合内部组织架构和生产经营流程，从上到下层层梳理出具体的、量化的成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单井、单条线路、单台施工设备、单个施工项目、单班、单台车辆等，将责任主体细化到基层队、班组乃至个人，将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素。在梳理成本管理单元基础上绘制出具体的成本管理单元矩阵网络图。
3.2.2构建技术经济指标体系
在细化成本管理单元的基础上，建立一套系统、科学的技术经济指标体系，指标体系要逐级建立，最终对应到最小责任单元。指标体系中要包括财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标，明确各项指标的逻辑对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比。公司层面、专业公司层面、井分队层面，不同层面指标要根据管理实际和权限等具体情况分别设置。
— 5 — 公司层面除要满足集团总部的要求外，还考虑企业自身的管理特点和要求，注重考虑将有关指标分解到局属各单位的需要，指标在总部层面指标基础上进一步细化，既设置横向对比指标，又要分地区、分专业设置纵向对比指标；
局属二级单位除满足局要求外，更多要考虑其专业特点，将有关指标分解到区块、基层井（分）队。
基层井（分）队是成本管理的最基层，它的指标要根据各班组的实际情况分别设置，更多关注物耗等指标。
3.3制定技术经济指标控制目标和奋斗目标
局属各单位要根据构建的技术经济指标，收集整理各项指标近三年历史数据，分析各项指标变化趋势，对比本单位历史最好水平、油田内部最好水平、兄弟油田最好水平、国内同行业最好水平、世界先进水平，结合战略目标，确定本企业各项指标的控制目标和奋斗目标。通过对比分析，查找差距原因，制定切实可行的保障措施。
奋斗目标要根据指标类型和层次的不同，既要切合实际，有一定先进性，又要有利于调动积极性。
3.4推广钻井单井成本预算管理信息系统
推广应用钻井单井成本预算管理信息系统，为钻井队实施全员成本目标管理提供有效工具支持。充分发挥现有信息系统，提高结算效率和盘活存量资产，降低资金占用成本。利用集团公司推行会计集中核算的有利时机，细化核算单元，实现“核算搭台、管理唱戏”，为持续推进全员成本目标管理奠定基础。
— 6 — 3.5建立完善全面预算管理信息系统
在钻井单井成本预算管理信息系统推广应用成功后，总结经验，探索建立物探、油建等按项目管理，录井、井下作业按井管理的全面预算管理信息系统，进一步优化管理手段，提高管理效率，不断促进全员成本目标管理水平的逐步提高。
3.6完善成本控制激励约束机制
建立指标排名通报制度，将技术经济指标完成情况定期排名，鼓励各单位对照先进找差距，不断提高管理水平。同时进一步完善企业目前的绩效考核办法，建立科学合理的全员量化考核机制，将成本目标管理效果与责任部门（人）的薪酬、业绩挂钩，奖励先进、惩罚落后，以充分调动各单位和广大职工持续改善成本管理的积极性，提升价值创造能力。
4保障措施
4.1成立组织，保障运行
为加强成本目标管理工作统一领导，成立公司持续推进全员成本目标管理领导小组。
组 长： 副组长： 成 员：
领导小组下设办公室，办公室设在财务部，任办公室主任。 石油工程组下设办公室，办公室设在工程技术处，任办公室主任。
油气销售组下设办公室，办公室设在财务部，任办公室主任。
— 7 — 社区（公共）服务组下设办公室，办公室设在基地管理处，任办公室主任。
4.2统一思想，提高认识
各企业要提高对全员成本目标管理工作的认识，充分利用内部网站、报纸等舆论工具，宣传当前面临的严峻经营形势，认识管理水平的差距，使广大干部职工充分认识实施成本目标管理的紧迫性，强化员工控制成本的责任意识。同时利用培训等方式使广大干部职工充分学习借鉴国内外关于成本目标管理的理论知识和实践经验，激发和调动全体员工献计献策，自觉参与成本目标管理的积极性。要充分发挥单位决策层、生产管理层、操作层等不同层级人员在成本目标管理中的作用，正确决策、科学指挥、合理生产，形成广大员工齐心协力、共谋发展的良好局面。
4.3加强领导，抓好落实
要按照公司的统一部署，各负其责地开展成本目标管理工作。各单位要成立行政一把手担任组长的成本目标管理小组，组织落实好本单位的全员成本目标管理工作，“一把手”要统筹安排各项工作，把工作任务、责任落实到部门、班组。各部门要切实负起责任，抓好职责范围内的成本目标管理工作，形成财务部门组织协调、业务管理部门分工负责、协作配合、齐抓共管的全面参与格局。
4.4围绕全员成本目标管理，统筹安排，全面推进各项工作
近几年来，各企业为提高盈利能力、持续改善财务状况，采取了一系列强化成本目标管理的措施，包括打造石油工程铁军、
— 8 — 钻井提速、建立标准成本和全面预算体系、开展精细管理挖潜增效活动、重点项目过程管理、加强预算外事项管理、强化经济活动分析、细化核算单元和核算主体等等。这些活动的开展和保障措施的实施与全员成本目标管理既有联系，又有不同的侧重点，相互支持、互为促进。各单位在工作中要正确把握各项工作的内在联系，统筹兼顾、合理安排、有序推进，继续做好以下工作，确保各项工作目标实现。
4.4.1深入开展打造石油工程“铁军”和“比学赶帮超”活动，将打造铁军与技术经济指标的改善有机结合起来，通过“建标、对标、追标、创标”、“比学赶帮超”、争优创先活动，进一步优化各项技术经济指标。
4.4.2持续开展钻井提速提效活动，提高经济效益 4.4.3深化全面预算管理，进一步强化经济活动分析，提高分析质量
各企业要完善预警监控系统，加强对预算变动主要因素、重点业务、重点成本费用监控，认真查找各成本要素与精细管理指标间的差异，及时将监控结果通报给相关职能部门和单位。
4.4.4改进和加强经济活动分析，推行“查找问题—分析原因—制定整改措施—跟踪执行效果”闭环式分析机制，将分析重点落实到寻找指标差异、深度剖析成因和制定改进措施上，进一步提升经济活动分析有效性和针对性。
4.4.5组织学习交流，营造追标氛围。
在进行横向对标、使各单位都能看到差距、找到追赶目标和
— 9 — 学习榜样的同时，择机组织开展经验交流活动，相互学习交流，取长补短，推动各企业根据经营实际进行组织创新和流程再造，追求更优的指标和更高的管理水平，不断改进成本控制方法、超越奋斗目标、创造优异业绩，进一步提升经济效益。
4.5不断完善制度，建立长效机制
成本管理是一个不断优化的过程。持续推进全员成本目标管理不搞形式，要深入实际、稳步推进，要认真归纳、总结在优化管理和“追标、对标、创标”中好的、成熟的经验，按标准化、信息化的要求提炼形成制度，形成长效机制，促进成本管理水平的不断提升。
5考核与奖励
局负责成本目标管理工作开展情况和成本管理效果的评价考核工作，考核指标以核心指标和主要指标为主，对在评价期内成本管理效果突出、排名居前的单位进行奖励。有关评价考核奖励办法以局下发文件为准。
6有关要求
全员成本目标管理工作是一项长期的工作，各单位要加强组织领导，成立以主要领导为第一责任人的组织机构，建立工作制度，完善运行机制；根据集团公司总体方案、石油工程管理部实施方案和局实施细则，结合自身实际，制定具体操作细则，并建立定期工作报告制度。定期报告以简报的形式于每月2日前上报局财务处，重点反映本单位一段时期内开展全员成本目标管理工作的具体做法、经验、成效、存在问题以及对全员成本目标管理
— 10 — 工作的意见、要求和建议。局将对各单位上报的先进经验和工作情况进行总结、表彰，并报送石油工程管理部全员成本目标管理领导小组。
附件：1.《公司技术经济指标体系》 2.《公司成本费用管理办法》
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第三篇：全员成本管理
目标体系：以历史资料为主，考虑实际生产经营需要需要，全员目标成本控制分六个部类分别设臵。
1、设计部（主要包含工艺研究所），对设计费量化测算，给出标准，开展现场技术支持和服务，加强职能管理，开展科研攻关，着力解决现场生产技术难题和关键技术，逐步形成独具特色井下作业技术。2．生产作业（主要包含各基层作业队），各基层队成本员对各施工井次针对施工作业环节进行材料费、人工费等相关费用的测定，并分解至每个班组每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3．施工质量（主要包含技术监督中心），将施工质量与成本相结合，提高一次作业成功率，降低井次重返率，明确提出提高质量就是节约成本。
4、管理，井下作业处对每项费用下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人承担不同责任。具体形式是"包干负责"，使每项费用都有记录，都有控制线。5．资金，控制点在提高资金运行效率，将财务与物管紧密结合起来，将资金控制指标并行分解到材料、油料上，使之处于优化状态，减少闲臵。
6、采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分"协作"，引导协作厂降低生产成本，从而最终降低井下作业处的采购成本。
考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核标准，每节余一副手套、一升油料、一张纸，提高作业一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，基层作业队根据施工需要下单子到大队，大队下单子给采购部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲臵积压，谁下的单子谁承担经营生产责任。
首先，企业的诚信文化是推动成本管理有效发展的有力保证。现代市场经济是信用经济，现代文明社会是信用社会，一切经济、生产活动都要求以诚信为本。诚信是职工对企业运行的每一步流程、每一种规则都自发的遵守的良好习惯。诚信文化则是进一步将这种习惯，提升到企业文化的层面。加强诚信文化的建设，不仅仅能够使成本控制有效的发展，还能从各方面对企业的发展起到推动。
精细管理就好比是一部法律制度，而全员成本管理则是在这部法律制度下的一种相对的“自由”，那么如何在这部法律制度的约束下，最大的发挥全员成本目标管理的能动性则成了现在成本控制的发展趋势。管理流程再造和管理信息化则成了最有效的手段。管理流程再造是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底的再设计，从而使油田在成本、质量、发展速度等方面获得显著的改善，将以职能为核心的企业理念改造成以流程为核心的新型企业。管理信息化就是管理
工作的统一化，对具体的单位而言就是将能够合并的流程进行合并，统一安排生产，统一调度，实现管理信息的高度统一。
再者，要培养和造就一支高素质独立的基层成本管理队伍。全员目标成本管理工作是一项系统工程,它涉及油田内部的方方面面、每个部门和环节。无论是成本费用计划的编制、下达、控制、考核,还是日常的组织、实施都需要大量的协调管理工作。成本管理领导重视是关键,全员参与是基础,管理到位是保证。而尽快培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。成本管理队伍要保持一定的独立性，不受具体生产单位的制约和管辖，应该直接由成本核算部门负责，具体来说就是把成本核算和物料的领用结合起来，有效的具体的控制各项成本费用的发生。只有严格了制度，才能都使全员目标成本管理发挥其应有的作用。
最后，要奖惩适度,严格考核,提高兑现率。一个企业不能光有制度，不能只有惩罚措施，不能只是喊口号，一味的要求职工增强成本管理的意识。要改变这一现状,提高成本在人们心目中的地位,增强成本意识,就要制定科学合理的成本指标和奖惩标准,完善计量手段,增强考核的严肃性,政策一经制定,就要不折不扣严格执行。通过这些年精细管理的不断推进，使油田的成本管理有了一个很严格的体制，推行全员目标成本管理，要求每个员工的行为必须是主动的、自觉的，要想让职工自觉主动的去实行成本控制，只有思想上的教育是不够的，必须在经济上进行一定的激励。形成分公司对二级单位，二级单位对三级单位，三级单位对基层的层层考核激励制度。考核兑现不迁
就、不照顾、不讲客观、不讲情面,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。总之,全员、全过程、全方位的目标成本管理,是一项艰巨、复杂的系统工程,也是市场经济条件下。企业必须眼睛向内、手心向下,挖掘内部潜力,最大限度地降低成本消耗,以尽可能少的人力、物力、财务投入,获取尽可能大的经济效益。
在 “十二五”即将到来之际，我们要继续发扬精细管理的精神，在集团公司全面推行全员目标成本管理的活动中，将先进的管理经验与我们自身相结合，创造出新的有江苏油田的特色的管理体制，是我们为“十二五”的最大献礼。
另一方面，坚持贯彻以下三项原则：
1、指标与措施同步的原则。在各项成本指标制定时不仅要定出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。
2、压力传递总量递增原则。成本指标自上而下的逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力的传递应该具有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后各压力之和相等。但是考虑到压力传递过程中可
能发生的损耗，在成本指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而增加了成本总指标的可实现程度。
3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着"责权利相统一"的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖勤罚懒，奖优罚劣。美菱正是在推选成本管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物资购销、经费开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理的压力和动力并存。
