软件开发实施方案

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第一篇：软件项目验收方案

一、验收目的

为使信息化项目建设按照标准要求进行，确保项目竣工后达到有关要求和标准，并能正常投入运行，必须进行项目验收。

二、验收对象

参与项目建设的施工单位。

三、项目验收的前提条件：

（1）所有建设项目按照合同要求全部建成，并满足使用要求；

（2）各个分项工程全部验收合格；

（3）已通过软件确认测试评审；

（4）已通过软件系统测试评审；

（5）软件已置于配置管理之下；

（6）各种技术文档和验收资料完备，符合合同的内容；

（7）系统建设和数据处理符合信息安全的要求，涉密信息系统需提供主管部门验收

的合格*书；

（8）外购的*作系统、数据库、中间件、应用软件和开发工具符合知识产权相关政

策法规的要求；

（9）各种设备经加电试运行，状态正常；

（10）经过监理方同意；

（11）经过相关主管部门和项目业主同意；

（12）合同或合同附件规定的其他验收条件；

四、验收方法

项目验收是项目开发建设中有组织的主动*行为，它是对项目建设高度负责的体现，也是项目建设成功的重要保*。切实做好项目建设中的验收工作至关重要，应当采取有效措施，实实在在做好。为保*项目验收质量，针对不同的验收内容，在实施验收*作中，可以采取以下不同的方法：

（一）登记法

对项目中所设计的所有硬件、软件和应用程序一一登记，特别是硬件使用手册、软件使用手册、应用程序各种技术文档等一定要登记造册，不可遗漏，并妥善保管。对项目建设中根据实际进展情况双方同意后修订的合同条款、协调发展建设中的问题进行登记。

（二）对照法

对照检查项目各项建设内容的结果是否与合同条款及工程施工方案一致。

（三）*作法

这是项目建设最主要的验收方法。首先，最项目系统硬件一一实际加电*作，验*是否与硬件提供的技术*能相一致；其次，运行项目软件系统，检验其管理硬件及应用软件的实际能力是否与合同规定的一致；第三，运行应用软件，实际*作，处理业务，检查是否与合同规定的一致，达到了预期的目的。

(四)测试法

对能使用检测仪器进行检测的设备，实施应当一一进行实际测试，检查是否和设备、实施的规格、*能要求相一致。

五、验收步骤

（一）需求分析

项目监理单位组织人员对项目进行验收需求分析，针对项目验收，监理单位需配备2名有经验的工程师和一名行业专家来组成项目团队，负责具体工作。

（二）编写验收方案（计划书）

项目监理单位在对项目进行深入的需求分析的基础上编写验收方案（计划书），提交业主单位审定。

（三）成立项目验收小组

实施测试验收工作时，应当成立项目验收小组，具体负责验收事宜。

（四）项目验收的实施

严格按照验收方案对项目应用软件、网络集成效果、系统文档资料等进行全面的测试和验收。

（五）提交验收报告

项目验收完毕，对项目系统设计、建设质量、设备治疗、软件运行情况等做出全面的评价，得出结论*意见，对不合格的项目不予验收，对一流问题提出具体的解决意见。

（六）召开项目验收评审会

召开由验收委员会全体成员参加的项目验收评审会，全面细致的审核项目销售小组所提交的验收报告，给出最终的验收意见，形成验收评审报告提交项目业主存档。

六、验收程序

（一）初验

1、申请：项目竣工后经测试和试运行合格，施工单位根据合同、招标书、计划任务书，检查、总结项目完成情况后向业主提出初验申请。

2、方式：项目业主组织监理和施工单位进行初验。

3、施工单位提供材料：初验申请书、完工报告、项目总结、一级要求的验收评审资料。

（二）终验

1、申请：初验合格后，项目业主根据合同、招标书、任务书，检查、总结项目实施和完成情况后向主管部门提出验收申请。

2、经过审核，材料齐全则由主管部门组织验收。

验收工作有由主管部门和项目业主、监理等单位和专家组组成验收小组进行验收。验收工作分为两个步骤：验收小组和验收评委会评审，由验收小组共同确定验收时间、评审时间及其他安排。

（1）验收小组验收

验收小组一般由5-8人组成，成员由主管部门和项目业主的管理人员、监理单位*技术人员共同完成。验收时参照相关验收内容及标准进行，验收后必须提交验收报告。

（2）验收委员会评审

验收委员会一般由8-15人组成，成员由验收小组及主管部门、项目业主和监理单位的领导、专家等组成。验收委员会评审一般采取会议评议方式进行，听取验收总结报告说明、验收小组验收结果及意见，通过评审提交验收评审报告。

（3）项目业主提供材料：验收申请、项目建设总结*评价报告（组织与实施协调）、项目实施报告（技术、项目管理、质量控制）、相关文档资料、验收安排计划、验收小组及委员会名单、验收计划书（由监理单位负责）

3、验收签字

经过验收、评审形成的验收报告和评审报告，验收委员会成员签字。

七、验收依据

作为项目验收的依据，一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关政策法规、*惯例等。

（一）项目合同书

签定的项目有关合同

（二）国家标准

硬件、软件、布线、安全等

（三）新疆省信息化项目建设管理暂行办法

（四）其他

具体验收标准和一句由监理单位根据具体项目情况提出，主管部门和项目业主审定。

八、验收内容和标准

根据具体项目实际制定，由项目监理单位负责编写，主管部门和项目业主审定。项目验收标准是判断项目成果是否达到要求的一句，因而应具有科学*和权威*，只有制定科学的标准，才能有效的验收项目结果。验收内容一般包括测试（复核）、资料评审、质量鉴定三部分。

验收的内容包括以下几个部分：

（一）验收内容一般包括软件验收（按功能要求的可执行软件、开发计划文档、

详细设计文档、质量保*计划、设备相应附件、设备运行、网络运行等）

（二）验收评测工作主要包括：文档分析、方案制定、现场测试、问题单提交、

测试报告；

（三）验收测试内容主要包括：功能度、安全可靠*、易用*、可扩充*、兼容

*、效率、资源占用率、用户文档。

（四）文档验收标准一般包括：文档完备*、内容针对*、内容充分*、内容一

致*、文字明确*、图表详实*、易读*、文档价值等。

（五）软件、硬件验收标准要符合国家和相关标准。

需要评审的资料包括以下几个部分：

（一）基础资料：招标书、投标书、有关合同、有关批复文件、系统设计说明书、系

统功能说明书、系统结构图、项目详细实施方案。

（二）项目竣*料：项目开工报告、项目实施报告、项目质量测试报告、项目检查

报告、测试报告、材料清单、项目实施质量与安全检查记录、*作使用说明书、

售后服务保*文件、培训文档、其他文件。

（三）软件开发文档：需求说明书、、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计

说明书、测试计划、测试报告、程序维护手册、程序员开发手册、用户*作手

册。

（四）软件开发管理文档：项目计划书、质量控制计划、配置管理计划、用户培训计

划、质量总结报告、会议记录和开发进度月报。

九、验收结论

验收结果分为:验收合格、需要复议和验收不合格三种。符合信息化项目建设标准、系统运行安全可靠、任务按期保质完成、经费使用合理的，视为验收合格；由于提供材料不详难以判断，或目标任务完成不足80%而又难以确定其原因等导致验收结论争议较大的，视为需要复议。

1、项目凡具有下列情况之一的，按验收不合格处理：

（一）未按项目考核指标或合同要求达到所预定的主要技术指标的；

（二）所提供材料不齐全或不真实的；

（三）项目的内容、目标或技术路线等已进行了较大调整，但未曾得到相关单位认可

的；

（四）实施过程中出现重大问题，尚未解决和作出说明，或项目实施过程及结果等存

在纠纷尚未解决的；

（五）没有对系统或设备进行试运行，或者运行不合格；

（六）项目经费使用情况审计发现问题的；

（七）违犯法律、法规的其他行为；

2、验收结论确认和处理

由主管单位同相关部门根据验收已经和相关资料得出结论，并进行确认。

3、项目验收结论的处理

（一）验收结论为验收合格的，项目业主将全部验收材料同意装订成册并连同相

应的电子文档分别报主管部门及相关部门备案。

（二）验收结论需要复议的，主管部门以书面形式通知建设单位在三个月内补充

有关材料或者进行相关说明。

（三）验收结论为验收不合格的，主管部门以书面形式通知项目业主和设计、施

工单位，限期整改，整改后试运行合格的，项目业主重新申请验收。

（四）未通过验收的信息化项目，不得交付使用。

十、项目交接

项目竣工验收合格后，应班里项目交接手续。项目的移交包括实体移交和项目文件移交部分。十一、各项目业主和监理单位要严格参照此方案开展项目验收工作。

第2篇：软件项目验收工作报告

一、项目基本信息

二、人员名单

项目组成员：

验收人员：

三、项目软硬件清单

四、软件备份

五、项目回顾（以下红字内容根据实际情况修改）

1、实施主要阶段

供热公司*项目从20xx年1月20日启动，在供热公司与介休九天科技有限公司双方领导的大力支持和关心下，通过介休九天科技安装人员和供热公司关键成员的*勤努力，先后完成了架设线路。安装设备。调试等阶段*项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

2、系统应用

通过双方项目组的共同努力，供热公司*系统于20xx年1月26日正式使用。目前供热公司各相关人员利用*来完成日常管理工作。

3、项目总体评价

3.1、是否达到项目预期目标

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，回传图像清晰，实现了最初确定的实施目标：

（1）可以提供适时的工作画面，便于领导及时调整。

（2）通过硬盘录象回放，可以了解最近的工作情况。

（3）通过画面回传，给煤场安全提供保障。

3.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

（1）双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持；

（2）供热公司各业务部门对项目组工作的积极配合；

（3）九天公司具有*水准的顾问队伍。

4、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为供热公司*项目达到了预期效果，符合供热公司提出的基本需求，同意接受该*系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在供热公司进行的*项目是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，介休九天公司将一如既往地为供热公司提供技术支持服务。按照合同规定，*系统启用后进入运行维护阶段，介休九天公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

六、项目验收

备注：验收报告是贵公司项目转入售后服务的依据，请客户根据验收报告核实数据备份等信息，并将您的意见及售后联系人认真填写。

我公司售后服务电话：

备注：实施部、技术中心与工程部兼用，有些感觉不适合当个项目用的可以先删了。

第3篇：软件工程师简历中的项目经验描写

2008.03-2008.05网上购物系统项目描述：

用户进入系统后，可以进行产品的浏览与查询。用户想要购物必须进行登录，如果用户没有注册，提醒用户注册，注册成功后进行系统可进行购物，用户可将选择的产品放入购物车中，提交定单或者清空购物车等*作。。

职责描述：

参与该系统购物模块设计。*开发了购物车模块。完成对该系统部分的测试工作，并完善了该项目的相关文档资料

2008.05-2008.10小型oa系统项目描述：

系统平台：windowsxp数据库：oracle技术实现：struts1.x+hibernate+spring+ajax+velocity主要实现了用户,角*,模块的增删改查以及给用户指定角*给角*指定相应的模块用户登录的权限的控制

职责描述：

本人主要完成了给角*指定相应的模块用户登录的权限的控制,*开发了管理员管理模块和权限管理模块，包括设计，编码，模块单元测试，实现了对权限管理子模块的增，删，查，改；管理员的的增，删，查，改以及权限设置。完成了权限模块的设计参与了系统的部分设计

2008.11-2009.02牡丹卡分行考核系统项目描述：

包括：统计有效卡、到期卡、高效卡、低效卡、高效卡，考核日均存款、pos手续费、换卡手续费、员工消费、员工所辖卡消费，分析卡效益等等。本系统采用采用多层开发方式优化大数据量的统计与查询分析。对现有记事本数据批量快速导入sqlserver，并结合excelpdf编程技术。

职责描述：

本人参与了考核日均存款，员工消费，卡效益分析等模块的详细设计，编码，编写*作手册，说明书等工作。

2009.04-2009.10青银高速公路应急救援课题项目描述：

日期：2009.03-2009.08技术实现：struts1.x+hibernate+spring+ajax

职责描述：

系统包括5个模块,gis地理信息子系统,交通信息采集,路网调度,路政管理,短信息系统,本人主要参与了gis地理信息子系统,和路政管理这2个模块,主要实现了google的地图原理，采用mapinfo*件实现，路政管理包括人员管理,路政案件管理,路*批管理,以及案件时候总结报告参与了系统数据库的设计及维护以及一些文档的修改工作。

第二篇：软件项目实施方案

1.1 项目实施策略

1.1.1 遵循的规范

我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：

1.1.2 标准化体系建设

园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在

政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。

1.1.3 项目运营策略

国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。

我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。

6.4.3.1运营机构设想

按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。

6.4.3.2运营模式设想

由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。

通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。

1.2 项目服务管理方法

1.2.1 项目实施计划

本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下： ① 项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，

召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。 ② 项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调

研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。

③ 方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设

计、编写及修订等56个工作日。

④ 项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业

主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。

项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：

1.2.2 项目人力组织计划

为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：

其中每个小组的具体职责如下：

在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx

首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。

具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。

1.2.3 项目移交验收计划

6.5.3.1 项目验收标准

验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：

 GB/T11457-1989 软件工程术语；

 GB/T16260-1996 信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；

 GB/T 17544-1998 信息技术—软件包—质量要求和验收；

 信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；

 设计文件；

 本工程招标文件；

 文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；

 标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；

6.5.3.2项目验收计划

为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：

内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。

专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。 项目最终成果：

 《园区“智慧教育”顶层设计方案》

 《园区教育基础数据库建构规划书》

 《应用平台名称及定位报告》

 《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》

 《应用平台功能部署及开发标准书》

 《应用平台开发周期及人员经费预算表》

1.2.4 xxxx项目管理制度

xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：

6.5.4.1项目管理体系

6.5.4.1.1 项目管理体系框架

6.5.4.1.2 体系概述

项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5 部分有序开展。

启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。

策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS

制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出

一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。

执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。

管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。

收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。

6.5.4.1.3 角色和职责定义

6.5.4.2 启动过程

快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。

6.5.4.2.1 过程概要

6.5.4.2.2 过程活动说明

6.5.4.2.2.1 项目立项

①立项申请

事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；

事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。

②PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。

③立项评审及审批

评审委员会进行立项评审及审批；

事业部在评审通过后，登陆OA 系统填写立项申请表完成立项审批流程；

如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO 组织评审及审批；

注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO 主任组成。

④分配项目编号

只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配； 只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；

战略运营部发布立项通知给事业部、PMO 等相关部门。

6.5.4.2.2.2 项目经理选定

①项目经理选定及任命

事业部和PMO 负责进行项目经理选择和任命，有以下2 种方式：

直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO 审核后发布；

竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。

注：竞聘流程如下：

PMO 组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；

竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目

标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；

答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；

根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。

②项目启动准备

PMO 开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；

PMO 组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。

6.5.4.2.2.3 项目启动

①分配项目关键资源

事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通

过PMO 协调。

②签署项目目标承诺书

项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。

③项目启动及发布

如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO 协助；

PMO 发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。

④信息建档

PMO 将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。

6.5.4.3项目策划

项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。

6.5.4.3.1 过程概要

6.5.4.3.2 过程活动说明

6.5.4.3.2.1 策划准备

①制作策划阶段工作计划

事业部和PMO 协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。

②策划过程培训

QA 根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。

③核实项目初步范围

项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。

6.5.4.3.2.2 项目过程定义

①项目特征识别

项目经理组织QA

及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、

项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。

②项目里程碑识别

项目经理、QA 共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。

③项目过程定义

项目经理、QA 根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；

项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；

如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO 审批。

④部门审查

项目经理或者QA 将过程定义成果提交部门管理层进行审查。

6.5.4.3.2.3 WBS 制作

①WBS 制作

项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。

注：WBS 一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6 种要素组成了项目的WBS 构成要素。

要求WBS 细分为4-5 层结构，不提倡超过5 层。WBS 细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40 小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40 小时）内完成的任务。

6.5.4.3.2.4 项目估算

①规模、工作量及人力资源估算

项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进

行估算。

项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。

注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。 ②制作进度表

项目经理组织核心人员对WBS 分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject 或者是细化的WBS）；

项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；

项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。

进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。

③部门审查：项目经理提交WBS 及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。

6.5.4.3.2.5 项目管理计划

①项目管理计划书编写

项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：  项目范围及目标的编写；

 项目组织结构及职责的编写；

 项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2 附件；

 项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资

源计划可作为附件；

 进度表/细化的WBS；

 软硬件资源计划；

 风险管理计划表（含跟踪）；

 沟通管理计划表（含跟踪）；

 项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；

 如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA 协助项目经理制定项目过程改

进计划，按照改进计

 划详细定义相关流程，同时需报PMO 审批。

②项目支持性计划编写

项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括：  项目质量保证计划；

 配置管理计划；

 测试管理计划；

 评审计划。

③策划阶段就绪检查

QA 协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；

项目经理、QA 根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA 需推动问题纠正解决。

④项目管理计划评审

PMO 根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO 代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。

6.5.4.4管理和监控过程

6.5.4.4.1 进度管理

通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，

以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。

6.5.4.4.1.1 过程概要

6.5.4.4.2 成本控制

项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。

项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。

 成本估算

项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；

项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。

 成本预算

项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。

 成本控制

项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。

下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。

6.5.4.4.2.1 过程概要

6.5.4.4.3 质量保证

6.5.4.4.3.1 过程概要

6.5.4.4.4 缺陷管理

缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、

分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。

6.5.4.4.4.1 过程概要

6.5.4.4.5 配置管理

软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。

6.5.4.4.5.1 过程概要

6.5.4.4.6 变更管理

变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。

根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。

6.5.4.4.6.1 过程概要

6.5.4.4.7 风险管理

风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。

在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。

6.5.4.4.7.1 过程概要

6.5.4.4.8 问题管理

问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。

问题管理范围包括：

项目例会发现的问题；

项目评审会发现问题；

项目执行过程中项目成员汇报问题；

项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；

项目经理内外部沟通问题；

QA 过程跟踪与监控产生问题。

6.5.4.4.8.1 过程概要

6.5.4.4.9 沟通管理

规划和管理各个方面沟通有关的活动；

确认不同级别参与沟通的人员；

确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；

建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。

6.5.4.4.9.1 过程概要

明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保提交给客户的产品符合质量要求。

评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。

6.5.4.4.10.1 过程概要

6.5.4.4.11 度量管理

度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这些目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。

通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。

6.5.4.5 收尾过程

6.5.4.5.1 过程概要

1.3 xxxx服务承诺

 我方项目组成员全部由在政务领域具备年以上咨询规划经验的资深人士构成，同时投入项目人数不少于人；

 我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有至少人在项目期间常驻园区教育局；

 我方有完整的项目实施、管理计划，将按期、按里程碑与业主进行沟通并移交相关阶段性成果，在项目尾声及时向业主移交包括《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等在内的各种成果物；

 项目实施完毕后，我方将根据业主需要，进行业务、技术、运营培训等其他后续增值服务；