预算实施方案

时间：2022-07-20 23:33:37 作者：网友上传字数：17895字

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第一篇：预算实施方案

一、工作目标

全面掌握市直各单位xx年度办公性行政经费预算和支出专项整治工作情况，厉行节约，严控“三公”经费、会议费、培训费、办公设施购置费、差旅费等支出。督促相关问题突出单位加强制度建设，落实整改责任，为市直各单位部门预算及“三公”预决算经费公开打好基础，将“四风”突出问题专项整治工作落到实处。

二、检查范围

此次重点检查时间段为xx年1月1日至xx年6月30日，重点检查对象为一级预算单位；各一级预算单位（主管部门）负责对其二级机构进行检查、汇总上报数据和督促整改，市财政局对部分二级预算单位情况进行抽查。

三、工作步骤

（一）摸底调查（7月25日前）。

下发调查统计表，掌握基本情况，选定重点检查（抽查）单位。

（二）重点检查（8月5日前）。

根据单位xx年办公性行政经费预算、xx年同期实际支出数，对单位xx年6月30日前相关支出进行核查，重点检查单位办公性行政经费支出的各项内部管理制度、审核数据真实性、有无违反厉行节约规定等违规违纪情况。各主管部门按此要求对所辖二级机构进行检查，并将有关情况汇总后于8月5日前报市财政局相关业务联系科室。

（三）督促整改（8月15日前）。

对问题突出单位提出整改意见，并督促相关单位报送整改情况。

四、组织领导

成立“市财政局规范办公性行政经费预算专项检查工作领导小组”，市财政局党组书记、局长同志任任组长，市财政局党组副书记、副局长市财政局党组成员、副局长同志任副组长，领导小组下设办公室，办公室设市财政局行政政法科同志任办公室主任，市财政局群众路线办、纪检监察室和相关业务科室、单位负责任人参与办公室工作。

五、工作要求

市财政局各科室单位要抽调精干力量，在规定的时间内完成检查任务，并及时向领导小组办公室反馈情况。检查期间，工作人员要严格遵守廉政制度和工作纪律，要自觉接受被检查单位及人员的监督，市财政局纪检监察室将对检查过程进行监督并实施责任追究。

第二篇：全面预算

管理会计师专业能力认证项目考试大纲

—《全面预算管理与实务》

第一章现代企业全面预算管理概述

本章讲述了全面预算管理念、特点；预算管理的发展历程；

熟悉全面预算管理的战略性、系统性、全面性等五大特征；全面

预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用；沟通和

协调高运作效率的作用等四大作用其中：

一、全面预算的概念

现代企业的全面预算管理涉及全方位、监督全过程、面向全

员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。

二、全面预算的特点

全面预算的特点，其中：

（一）战略导向性

企业编制全面预算必须从企业战略管理的大系统入手，以

企业制订的战略目标为导向。

（二）全面性

既能反映企业日常经济活动，也能反映企业资本性财务资金

筹措和使用。

（三）指令性

全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不

轻易调整。

- 1 全面预算管理的基础。

三、内部控制的概念

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一

种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。

四、内部控制的特征

(一)全面性

内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局

部性控制。

(二)潜在性

内部控制不论采取何种管理方式，执行何种业务，均有潜在

的控制意识与控制行为。

(三)关联性

一种控制行为的建立，均可能会导致另一种控制的加强、减

弱或取消。

五、全面预算管理与内部控制的关系具体表现

全面预算是内部控制的基础，内部控制措施要依靠全面预

算来落实。

本章在重点公司治理的概念；全面预算管理与公司治理的关

系；内部控制的概念；内部控制的特征；全面预算管理与内部控

制的关系具体表现。

第三章全面预算与战略规划

本章讲述了全面预算与战略规划”描述的是战略管理的概

- 3 预算管理委组织机构是由董事会、预算管理委员会、预算管

理下责任中心构成的。

三、预算管理机构的构成

预算管理机构要是由预算管理委员会、预算管理部以及预算

责任网络构成的。

四、全面预算管理组织机构的建立原则

全面预算管理组织机构的建立原则其中：

（一）科学规范原则

面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合有关公司法人治理结构的有关规定

（二）高效有力原则

高效、有力是指全面预算管理机制的运行要遵从反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时的基本要求。

（三）繁简适度经济适用原则

繁简适度经济适用是全面预算管理机制高效运行的基础三、预算管理下责任中心的构成

预算管理下责任中心是由成本中心、利润中心和投资中心构成的。

本章重点掌握全面预算管理组织机构的概念；预算管理委组织机构的构成；预算管理机构的构成；全面预算管理组织机构的建立原则；预算管理下责任中心的构成。

第五章全面预算目标的确定与分解

- 5 五、预算目标管理中几个关键事项

预算目标管理中几个关键事项其中：

（一）一切从经营管理计划开始

经营管理计划是目标管理的源头，目标管理是经营管理计划的实施方法。

（二）目标设定符合实际

目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。

（三）经营目标和管理目标相辅相成

没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。

本章重点掌握预算目标在全面预算管理中的确定及作用；预算目标的确定步骤；预算目标分解时应考虑事的相关问题；预算目标管理中应注意的主要问题；预算目标管理中几个关键事项。

第六章全面预算编制

本章作为本书的核心章节，主要阐述了如何正确理解全面预算的编制；全面预算编制原则、编制体系流程以及全面预算的具体编制方法等方面的相关知识其中：

一全面预算的编制原则

（一）一致性原则

一致性原则包括目标一致性和计划一致性

（二）全面性原则

- 7 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务

状况和经营成果的预算

六、预算编制的起点

(一)以销售收入或者销售量作为预算的编制起点

以销售收入或者销售量作为预算的编制起点体现“以销

定产”战略。

(二)以利润作为预算编制的起点

以利润作为预算编制的起点体现“利润最大化”战略。

(三)以成本作为预算编制的基础

以成本作为预算编制的基础体现“利润最大化”战略。

(四)以现金流量作为预算编制的基础

以现金流量作为预算编制的基础体现“现金为王”

七、预算编制技术

全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分，分为自上而下和

自下而上两种方式

八、预算方法

常用的预算方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零

基预算

本章重点掌握全面预算的编制原则；全面预算的内容；业

务预算；财务预算；门决策预算；编制的起点；预算编制技术；

预算方法。

第七章全面预算执行监控

- 9 五、预算差异分析的概念

预算差异分析，即通过比较实际执行结果与与算算目标确定差异额及差异原因

六、全面预算管理预警系统的定义

全面预算管理预警系统是分析企业发生经营波动和财务危机的原因及企业财务运营体系隐藏的问题，以督促企业管理当局提早做好防范措施，的体系。

七、全面预算管理预警系统的特点

全面预算管理预警系统有四个特点，即具有参照性、预测性、防御性和灵敏性。

八、全面预算管理预警系统的功能

(一)捕捉信息功能

（二）预测功能

（三）判断功能

（四）发出征兆功能

（五）跟踪预防控制功能

（六）对策功能

（七）免疫功能

九、预算调整的概念

预算调整是指当企业内部或外界环境发生变化，预算出现

较大偏差从而导致原有预算不再适宜，所进行的预算修改。

- 11 预算执行结果考评标通常分为两大类即财务指标和非财务

指标。

五、财务指标

财务指标一般分为 4 类偿债能力指标、盈利能指标、营运能

力指标、发展趋势指标。

六、非财务指标

在实践中比较典型的财务指标有以下 4 类市场占有率；顾客

满意度；学习创新绩效；社会生态环保指标。

本章重点掌握全面预算考评的概念；全面预算考评的内容；

全面预算的考评原则；预算执行结果考评；财务指标；非财务指

标。

第三篇：预算实施方案

李院初级中学

预算编制实施方案

根据上级财政部门“校财局管”改革的要求，为做好2011年我校预算编制工作，特制定如下实施方案。

一、编制原则

1.坚持以收定支，量入为出，收支平衡，不打赤字预算。

2.坚持编制综合预算，全面、完整反映学校预算内外收支。

3.坚持保工资、保运转，先重点，后一般的原则。

4.坚持严格执行各项财经法规，强化预算约束，维护预算的严肃性。年度预算一经批准，不得擅自调整或变更。

5.坚持标准统一，口径一致，做到公开、公正、公平。

二、编制程序

编制预算采取“二上二下”的程序。

1.学校根据区财政局的总体要求和指导意见，编制基本情况、基础数据、经费概算和提供编制依据，上报区财政局。（简称“一上”）

2.区财政局对学校编制上报的基本情况、基础数据、经费概算和提供的编制依据进行初审，审核后，将具体意见、编制口径和预算控制指标下达学校。（简称“一下”）

3.学校根据区财政局下达的具体意见、编制口径和预算控制指标，编制正式预算，上报到区财政局。（简称“二上”）

4.区财政局对学校编制上报的正式预算进行审核。批准后下达到学校执行。（简称“二下”）

三、编制口径

（一）收入编制口径

学校收入预算要全面、完整地在预算中反映。2011年学校预算收入包括上年结余收入，上级财政拨款、其他收入。

（二）支出编制口径

1、基本支出预算

（1）人员经费

按编制办核定的编制内实有在职人数和相关工资政策据实安排，包括工资福利支出、对个人和家庭补助支出。

工资福利支出包括基本工资、津补贴、社会保险缴费和其他工资等，具体如下：

基本工资：按组织人事部门核定的工资项目和标准计算。

津补贴：公务员和参公人员单位根据埇桥区2011年津补贴方案编制。

社会保险缴费：包括医疗保险。医疗保险，在职人员按工资总额的6%编制，退休人员按退休费总额的8%编制。

其他工资：包括聘用人员经费（含津补贴及补助部分），按政策及财政下发指标数编制。

对个人和家庭补助支出：包括离退休费、离退人员津补贴、抚恤和生活补助、住房公积金、独生子女费、其他等，具体如下：

离退休费：指学校退休人员经费，按在册退休人员及标准编制。

离退人员津补贴：根据埇桥区2011年津补贴方案编制。

抚恤和生活补助：按实际批文编制。

住房公积金：按在职人员工资总额的6－12%标准编制。

独生子女费：按单位实有在职人员的50%编制，标准为父母单方60元/人年。

（2）日常公用经费：2011年日常公用经费按区财政局核定标准编制。

2、项目支出预算

项目支出预算是指学校为完成其特定的工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外的年度项目支出计划。如建造校园花园支出、修建校园围墙支出、打深水井支出、建造学生宿舍支出等。

李院初级中学 2011.2.2

第四篇：某公司全面预算工作实施方案优秀

1范围

预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。

2控制目标

2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议

2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。

3主要控制点

3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核

3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值

4特定政策

4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议

4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准 4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况

4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001

步骤说明

1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间

2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单

3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请

4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料

5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。

6.财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请，交给办公室，纳入会议资料，办公室拟定会议通知、复印上述会议资料并装订，并将会议通知和资料一并分发给会议参加人员

7.董事长、董事会董事、总经理、各副总、各部门经理9月中旬的第一个周末召开预算会议，确定公司年度经营目标值

8.董事长阐述董事会的战略目标要求

9.各部门经理阐述市场营销、生产研发、销售服务、采购物流、人事培训、投资、行政等预测报告和预测依据

10总经理和相关副总、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标值，并分解至各部门的经营目标值

11.财务总监对预算表格的填制进行说明 12.财务部经理将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 13.次日办公室整理会议纪要，董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值

14.办公室将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部

15.董秘、各部门经理签收会议纪要及年度经营目标值

预算的编制

1范围

公司的全面预算的编制过程。 2控制目标

2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业公司和部门经营业绩的依据

2.2明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性，确保在预算编制过程中各部门之间达到链式流转，降低财务决策风险 3主要控制点

3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性

3.2会计主管审核各预算表格的准确性，前后数据的钩稽关系，并决定是否要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据

3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核 4特定政策

4.1预算编制日程安排：

10月10前市场部完成营销预算，销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕 10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算，17日前主管副总审批完毕

10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中，固定资产-信息设备需求预算交信息技术部，信息技术部汇总，10月25日前主管副总审批完毕；其他固定资产需求预算10月18日前交设备能源部，设备能源部汇总，10月25日前主管副总审批完毕

10月10日前技术中心完成研发预算，10月15日前由总经理审批完毕

10月26日前各部门向采购部报采购需求，采购部编制采购预算，储运部制定运输费预算，11月上旬主管副总审批完毕

10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划，11月初人力资源预算由总经理审批完毕

其他各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批（其中，战略管理部的由战略管理委员会审批，内审部的由审计委员会审批，办公室、质量管理部的由总经理审批） 11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算，11月20日前形成总预算初稿

4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值

4.3其它费用预算：所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列并附详细制定依据 4.4办公费用：各部门的日常办公费用，按管理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月1元的标准核定。公司用于办公的电脑打字机、复印机、速印机的耗材（包括纸张、碳粉、色带、软件等等，下同）按每月___(现用3,000)元核定，公司各类文件及上报材料和无电脑打字机、复印机、速印机的部门其各类文件及材料的打印、复印和油印，由公司办公室统一负责；其它各部门的电脑打字机按每月每台___(现用30)元的标准核定，复印机和速印机按每月每台___(现用100)元的标准核定。

公司各部门的印刷费每月按---(现用3,000)元的标准核定，归口___（现办公室）统一管理。

公司各部门日常办公费用定额，由公司办公室会同财务部每年核定一次，在当年执行过程中一般不予调整。如机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告，经公司办公室审核后报财务部负责进行调整。 4.5部门预算在各部门内部的制定、审核手续与本流程规定不一致的，以各部门的规定为准

预算的编制步骤

步骤涉及部门步骤说明

1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编制相关业务预算，并依据部门业务预算编制部门费用预算。

1.1市场部经理市场部根据市场营销规划编制产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002- 002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）。

1.2销售部经理销售部根据经分解的产品销售年度经营目标值、参考上年销售数量及当年已签订跨预算年度合同、市场部提供的市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策编制产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）。 1.3技术中心主任技术中心根据公司研发计划编制新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）。

1.4计划调度室主任计划调度室以保证销售计划和下游装置耗用为前提，根据销售部提供的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）和储运部报送的库存物资结存（F-02-002-040），充分估计预算年度各种存货期初、期末库存数量，各装置生产能力和各装置物料消耗清单及各物料单耗，编制分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）。

1.5投资管理部经理投资管理部根据投资规划、投资项目可行性研究、各子公司发展战略和预算报表编制/修改预算子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）。

1.6人力资源部经理人力资源部根据各部门上报的部门人员需求计划（F-02-002-017）、部门人员调整计划（F-02-002-018）、部门人员晋升计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020），依据参考通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、公司薪资结构、绩效考核体系和相关国家及地方政策等资料，结合各部门岗位、职责变动情况编制工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）。

1.7设备能源部经理设备能源部根据年度大修计划、年度定期检修计划、年度短停检修计划，各部门上报的固定资产需求预算（F-02-002-011），计划调度室报送的分产品生产计划（F-02-002-023）和生产计划（F-02-002-024），各装置一二次能源消耗清单及各能源单耗等资料，编制备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）。 1.8采购部经理采购部依据计划调度室报送的原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026），设备能源部报送的固定资产需求预算（F-02-002-011）、备品备件需求预算（F-02-002-042），根据各材料的历年不含税平均采购成本，结合合理价格变动趋势制定采购价格，考虑采购及运输提前期等因素，编制原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）。 1.9储运部经理储运部根据销售部报送的销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009），参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算（F-02-002-041）；根据预算编制当年9月底的库存物资数量，结合四季度的收发预计数量，编制库存物资结存（F-02-002-040）。

1.10各部门经理各部门根据预算年度本部门年度工作计划和业务需求，编制本部门的部门费用及部门需求计划，包括：固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。

2各主管副总主管副总审核各自管理的部门的业务预算和部门费用预算是否完整、准确、合理，是否同经营目标值相一致。将需修改的部门业务预算和部门费用预算返回1进行修改或提供详细的预算制定依据。

3财务部-会计主管11月中旬会计主管收集市场部编制的产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002-002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）；销售部编制的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）；技术中心编制的新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）；计划调度室编制的分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）；投资管理部编制的子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）；人力资源部编制的工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）；设备能源部编制的备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）；采购部编制的原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）；储运部编制的运输费预算（F-02-002-041）、库存物资结存（F-02-002-040）；各部门编制的部门固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、部门业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。

3.1财务部-会计主管会计主管审核各部门上报的各业务预算之间的数据钩稽关系是否一致，是否同经营目标值相一致，各业务预算是否完整、准确，部门费用预算是否合理，各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门经理作相应调整或附详细制定依据，将数据钩稽关系不一致的预算退回2，由编制部门重新核对编制。 4财务部-会计主管、相关会计11月中旬，会计主管将各部门递交的各业务预算及部门费用预算表格交相关会计编制财务预算。

5.1财务部-应收应付会计根据固定资产需求预算（F-02-002-011）、固定资产采购预算（F-02-002-050）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）、基建、技改预算（F-02-002-047），结合财务帐簿记录和相关财经政策，分析编制固定资产变动预算（F-02-002-058）、固定资产清理预算（F-02-002-059）、固定资产累计折旧预算（F-02-002-060）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）和在建工程预算（F-02-002-062）。

5.2财务部-应收应付会计根据相关采购预算、费用预算、大修理预算、研发项目预算以及财务帐簿相关记录，结合相关财经政策，分析编制待摊费用预算（F-02-002-057）、长期资产预算（F-02-002-063）、无形资产预算（F-02-002-064）。

5.3财务部-成本会计根据人力资源部提交的工资系列预算，结合生产计划、人员系列计划和相关财经政策，分析编制工资和工资附加费分摊预算（F-02-002-071）和生产成本-直接人工预算（F-02-002-072）。 5.4财务部-成本会计根据各部门费用预算、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）、采购预算、日常修理费预算（F-02-002-046）、待摊费用预算（F-02-002-057）等相关系列预算，参考当年制造费用明细帐，结合生产计划和公司的成本分摊方法，分析计算编制制造费用预算（F-02-002-073）。

5.5财务部-成本会计根据分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、原辅材料采购预算（F-02-002-049）、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、制造费用预算（F-02-002-073），结合公司成本核算办法，分别计算一二次能源成本、自制半成品成本、各产品成本，分析编制产品成本预算单（F-02-002-075）和生产成本总表（F-02-002-074）。 5.6财务部-会计主管根据产品销售系列预算、生产成本总表和库存产品以往生产成本记录，分析编制销售成本预算（F-02-002-076）。

5.7财务部-应收应付会计根据产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、其他业务收入、月资金计划等系列预算及相关财经政策，分析编制应收帐款预算（F-02-002-054）、其他应收款预算（F-02-002-056）、坏帐准备预算（F-02-002-055）。

5.8财务部-应收应付会计根据库存物资结存（F-02-002-040）、各材料备件需求预算、各材料采购预算、分产品生产计划、生产成本总表（F-02-002-074）和各产品销售收入系列预算，分析编制存货收发存预算（F-02-002-053）。

5.9财务部-应收应付会计根据各项采购预算的每月采购金额和货币支出波动趋势及其他业务支出营业外支出预算等资料，分析编制应付帐款预算（F-02-002-066）、其他应付款预算（F-02-002-067）。 5.10财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据各部门递交的所有涉及现金收入支出预算，参考当年银行收支记录，分析计算月度现金缺口，参考当年金融机构借款融资利率走势，分析编制长短期借款预算（F-02-002-065）。

5.11财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据长短期借款预算（F-02-002-065）、预算年度不同期间不同期限的借款融资利率，依现金流量表和资金收支预算分析确定不同时期的银行存款及存款利率等预算资料，分析编制利息支出预算（F-02-002-080）、利息收入预算（F-02-002-081）、手续费预算（F-02-002-082）和财务费用预算（F-02-002-079）。

5.12财务部-资金税务会计结合国家税收征管法及各税种计税基础和税率，根据月度销售系列预算、各类材料采购系列预算、其他业务收支和营业外收支预算等资料，确定各税种的计税金额，计算各税种的应纳税额，分析编制应交税金变动预算-主要税金预算（F-02-002-068）。

5.13财务部-资金税务会计根据财务制度规定及相关预算如（利息支出预算），参考当年预提费用明细帐，分析编制预提费用预算（F-02-002-069）。

5.14财务部-费用会计根据预计参加的保险险种、拟选择的保险公司保险收费标准及投报标的，编制保险费预算-财产（F-02-002-078）

5.15财务部-费用会计根据固定资产折旧分摊预算、低值易耗品采购系列预算、无形资产预算、长期资产预算、工资及附加费预算以及各部门上报的办公费、差旅费、业务招待费、修理费等预算及财务部相关专项分析预算，分析编制管理费用预算（F-02-002-077）。

5.16财务部-会计主管根据补贴收入、营业外收入、营业外支出的具体项目，编制补贴收入和营业外收支预算（F-02-002-083）

5.17财务部-会计主管根据财务报表编写方法，结合各部门上报的及财务部已编制完毕的各预算表格，编写预算资产负债表（F-02-002-084）、预算损益表（F-02-002-085）、预算现金流量表（F-02-002-086）和资本预算（F-02-002-070）。

5财务部经理审核各项预算编制是否完整、准确，并提出详细修改意见。

6财务部-会计主管11月20日会计主管根据财务部经理提出的详细修改意见，作相应修改后，汇总形成总预算初稿。

预算的审批和下达

1范围

公司全面预算的审批和下达执行的过程 2控制目标

2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门经营业绩的依据

2.2确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。 2.3做到公司年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致 3主要控制点

3.1财务部经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的准确性

3.2财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据

3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判断总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值 3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算 4特定政策

4.1预算的审批和下达日程安排：

11月27日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 12月5日召开预算复议会议，拟定总预算初稿

12月15日召开董事会议，12月23日审批，25日下达总预算

4.2财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据 5预算的审批和下达流程说明C-02-003-001

步骤涉及部门步骤说明

1财务部-会计主管会计主管将汇总的总预算初稿报送财务部经理审核。 2财务部经理财务部经理核对总预算初稿和各部门预算表格，核对各预算表格之间数据钩稽关系是否一致、各预算编制是否完整，各预算数据是否准确。对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部份，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据

2.1财务部经理、相关部门经理对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论确定修改意见，将修改意见和相关预算表格交相关部门经理修改

2.2相关部门经理各部门经理根据财务部经理协调会讨论确定的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整

3财务部经理11月27日财务部经理将已核对后的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 4财务行政主管副总财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据，提出具体修改意见 4.1各部门经理根据财务行政主管副总的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整

5财务行政主管副总财务行政主管副总将审阅同意的总预算初稿交办公室，通知办公室准备召开预算复议会议（附：总预算初稿）

6办公室根据预算复议会议会务安排，拟定会议议程，准备会议资料

7办公室根据预算复议会议会务安排，通知与会人员开会时间、地点，并分发会议资料

8总经理、副总经理和各部门经理12月5日召开预算复议会议，判断总预算初稿是否和年度经营目标值一致，对不一致的分析查找原因，判断是否可以通过内部挖潜以达到经营目标值。如可以挖潜，则形成预算修改意见，进入8.1。否则拟订预算初稿并形成会议纪要，进入8.2 8.1总经理、副总经理和各部门经理对总预算初稿和年度经营目标值不一致，但可以通过内部挖潜使其达到经营目标值的，总经理协调对分解目标值做相应修整，形成预算修改意见。

8.2办公室根据预算复议会议总经理对分解目标值所做的相应修整形成的预算修改意见，编制预算复议会议纪要，记录预算修改意见（附：预算修改意见）

8.3各部门经理根据预算复议会议纪要及所附的预算修改意见，参照预算的编制流程修改本部门各项预算

9办公室根据预算复议会议上所确定的拟订预算初稿，编制预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），报董事会审批会议审批，并将会议纪要分发给各部门及董办

10董事会秘书根据办公室交来的预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），安排召开董事会会务，确定会议议程，准备会议资料

11董事会秘书通知相关与会人员，并分发会议资料

12全体董事12月15日召开董事会议，对预算复议会议通过的拟订预算初稿进行审核，制定、审批总预算

12.1董事会秘书根据董事会审核没有通过的拟订预算初稿，编制董事会会议纪要（附：预算修改意见），将董事会修改意见传递给预算会议与会人员，返回8.1由总经理根据董事会会议纪要及后附的预算修改意见，协调对分解目标值做相应修整 13全体董事12月23日根据董事会审批同意的拟订预算初稿，形成董事会制定的总预算 14董事会秘书将董事会制定的总预算下达办公室并抄送战略部、董办 14.1各部门经理各部门签收董事会制定的总预算，执行总预算

14.2财务部经理签收董事会制定的总预算，负责日常预算执行的分析和管理

14.3战略管理部经理，董事会办公室战略管理部经理签收董事会制定的总预算并备案，董事会办公室签收董事会制定的总预算并备案

15办公室12月25日将董事会制定的总预算下达给各相关部门

预算的滚动调整

1范围

根据内、外部客观环境的变化及预算的具体执行状况定期对预算进行修正 2控制目标

2.1确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际预计经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性 3主要控制点

3.1财务经理审核预算情况分析的准确性和完整性，确保预算差异超过5%做出详细分析 3.2主管副总审核部门预算调整申请的合理性

3.3财务行政主管副总审核滚动调整预算表编制的准确性 3.4滚动预算审批会议和董事会审批预算调整 4特定政策

4.1全面预算和各部门的预算应进行定期的调整，一般为每季度定期修正一次。当出现预算调整的重大项目时，也可对预算进行调整。预算调整的重大项目指由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调整、以及其他造成预算与实际严重不符的突发意外事件等

4.2预算的有关数据是关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核 4.3每月10日预算执行情况抄送各部门后，各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行说明

4.4预算执行情况分析和各部门对预算执行情况的具体说明需每月全套抄送战略管理部

4.5每周五各部门经理在部门内进行情况汇报会，每周一各副总召集所管辖部门经理进行情况汇报会 5预算的滚动调整流程说明C-2-004-001 步骤涉及部门步骤说明

1财务部-会计主管每月10日前会计主管编制/修改预算执行情况分析

2财务部-经理财务部经理审核分析是否完整，详细，对预算执行超过5%的要求有详细说明,不符合要求退财务主管修改补充

3财务部经理将各部门预算执行情况反馈给各部门,同时将预算执行情况分析报董事会、总经理、各副总审阅

4各部门经理每季度第二个月20日各部门依据战略管理部提供的年度战略目标，按照年度预算编制方法编制（细化）滚动调整预算，有重大项目时部门经理根据超预算或实际目标完成情况填写/修改预算调整申请表 5各部门经理、主管副总部门经理交主管副总审核滚动预算调整的合理性

6部门主管副总该月月末前主管副总审核滚动预算调整申请的合理性，审核不同意交部门经理修改 7各部门-部门经理将审核同意后的滚动预算调整申请表交财务部经理

8财务部-经理财务部经理每季度第三个月上旬汇总编制/修改滚动调整预算表,并对滚动预算调整申请的合理性、准确性进行复核

9财务行政主管副总财务行政主管副总审核滚动预算调整的准确性

9.1财务行政主管副总对滚动预算申请不准确的,提出修改意见将滚动调整预算表退回财务部经理 9.2财务部-经理财务经理审核，是否需退回相关部门经理修改,需要转到步骤4部门经理修改,不需要就由财务经理修改到步骤8 10财务行政主管副总每季度第三个月15日前财务行政主管副总确定滚动调整预算表,通知公司办秘书安排滚动预算审批会议，提供滚动调整预算表

11办公室-秘书滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资料

12办公室-秘书通知与会人员，分发会议资料（包括但不限于前一期预算执行情况分析滚动预算调整申请表汇总）

13总经理、各副总经理、各部门经理每季度第三个月20日召开滚动预算审批会议

14财务经理和相关经理如果滚动预算审批会议不同意预算,财务经理和相关部门经理按照修改意见要求作必要修改

15董事会秘书如果滚动预算审批会议通过预算，安排董事会关于预算的审批会议，提供预算的滚动调整表

16董事会秘书董事会会务安排，编制会议议程，准备会议资料 17董事会秘书通知董事会与会人员，分发与会资料 18董事会成员召开董事会，审批预算滚动调整 19董事会成员确定滚动预算调整

20董事会在每季度第三个月25日下达审批后的滚动调整预算

21董事会秘书、办公室秘书董事会秘书将滚动调整预算送达各董事并下达办公室，同时抄送战略规划部备案。办公室秘书下达公司各部门，同时抄送人力资源部 22各部门签收滚动调整的预算

第五篇：某公司的全面预算管理实施方案

全面预算管理实施方案

(讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案：

一、全面预算管理的组织形式 公司成立全面预算管理委员会主成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。

二、全面预算的编制

1、全面预算管理总体要求 ①预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。 ②全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等预算要全面。 ③全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算管理是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实措施、把指标落到实处。 ④推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金收支，才能确保各项费用合理支出。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成本，扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”，各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月预算执行情况分析例会制度。第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。 ⑤公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相互衔接”三个原则的指导下编制全面预算。

2、公司全面预算编制组织体系。全面预算编制由总会计师负责，计划财务部牵头主办、生产部、供应部、企管部、技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配合，形成一个全面预算编制管理体系。

3、全面预算编制内容 全面预算编制内容包括：总体效益预算、产品产量预算、产品成本预算、采购成本预算、销售价格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预算（工程项目投资）、投资预算（对外投资）、各项费用预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算、筹措资金预算等。

4、全面预算编制职能划分 ①计划财务部是组织编制全面预算工作的主办部门。划、提供财务费用预算、收集经营性（分）子公司经营预算。 ②生产部。提供产品产量预算、各种消耗预算、制造成本预算、更改大修预算、月度工程实施资金预算。 ③供应部。提供材料物资（如原料煤等）采购成本预算。 ④技术中心。提供资本性支出中的工程项目预算，新产品开发预算。 ⑤公司办。提供总部机关管理费用预算。 ⑥董事会办。提供对外投资预算。 ⑦各分、子公司负责提供本公司经营范围内的年度全面预算及月度经营计划的分解。 ⑧销售分公司根据市场变化，提供统销商品的销量和销价，其他商品产品的销价参考信息。

5、预算编制的流程 ①预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标和部门分目标，确定各分、子公司的年度目标利润等预算指标，在预算年度上一年的 11 月底下达给各分子公司及部门。 ②预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合本单位实际经营情况编制预算年度全面预算草案（附有主要事项说明），于上年度 12 月 10 号前报公司计财部。生产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公司编制的预算涉及到处（科）室的指标，应经口归管理部门审核。 B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的部室统一协调。 C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。 ③预算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算及分解，计财部经过会审（各归口管理部室）、平衡、汇总、于 12 月 26 日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全面预算管理委员会审核、平衡、调整后，报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解于元月 1 日前报计财部。月度经营计划于上月 25 日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。 ④预算的调整为了全面预算的严肃性，一般情况不作调整，由于市场变动较大等不可抗力的原因，确需调整的预算项目，调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算不突破年度预算时，由各分、子公司预算管理机构进行审批，分解变动情况报总公司计财部，超过年度预算的利润预算，现金流量预算、资本性支出预算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、子公司提出申请报公司预算管理委员会批准。全面预算管理流程图组织编制年度全面预算和月度生产经营计

①高层管理者提出管理目标－利润等指标； ②全面预算管理委员会将指标交预算办公室（计财部）； ③预算办公室会同各职能部室草拟详细指标，综合平衡后交给各分、子公司进行编制该公司年度全面预算草案；④各分、子公司将指标与该公司相关处（科）室核定指标，各分、子公司管理处（科）室应与公司归口部室共同核定；⑤各分、子公司根据各相关处（科）室核定的指标编制年度预算草案上报公司预算办公室（计财部）；⑥预算办公室（计财部）依据各分、子公司及部室上报的预算草案，经过考察、会审、平衡、汇总、调整编制公司年度全面预算草案，上报全面预算管理委员会审议；⑦对审议通过的预算草案报董事会审议批准；⑧经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室（计财部）下达给各分子公司及部室。各分（子）公司及部室将分解后的月度指标报全面预算管理委员会办公室（计财部）；⑨企管部依据月度预算指标考评兑现，年终进行清算兑现。

三、全面预算执行情况的分析

1、预算执行情况分析。 预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月进行分析，着重分析利润预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算、现金流量预算、产品产量预算的完成情况。对当期实际发生与预算数之间存在的差异，均要认真分析，而且要写明拟采取的改进措施。重点突出差异原因及应采取的措施。

2、预算的考核 推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增加盈利有着十分重要的作用。为确保预算的完成，各分、子公司必须围绕全面预算管理要求完成的指标，分解到各部门、部门分解到人，做到横到边，纵到底，事事有人管、指标不落空，并对责任人以合同形式明确责、权、利、实行严格考核兑现。 ①公司对分、子的考核。严格执行月度分解的生产经营计划，实行月考核兑现，年终按照年度全面预算进行清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。 ②公司实行全优目标管理，综合考评兑现与管理考评相结合对各分、子公司的主要经营者实行考评。 ③企管部是公司预算执行结果的考核部门。对各分、子公司依据公司制定的《2002 年生产公司经济责任制》、《2002 年运输分公司经济责任制》和《2002 年销售分公司经济责任制》按照月度生产经营预算完成情况进行考核兑现；对公司机关部室，按照公司制定的《2002 年管理人员经济责任制实施方案》和《2002 年职能部门管理达标责任制实施方案》进行汇总考核并计算出各部室的工资在 15 号前完成下达给各分、子公司。 ③预算考核要体现一个“严”字。编制预算体现了全面、全员、全过程，不留死角。考核也要体现出全面、全员不留死角、不顾人情，严格兑现到人。二○○五年十二月十八日