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第一篇：卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案
为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。
二、实施卓越绩效管理模式的重要意义
实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。
（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。
（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。
（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。
（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。
三、工作目标
围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。
四、成立协调推进机构
（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。
（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。
五、实施步骤
今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。
（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）
1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。
2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。
（二）管理自评阶段（4-6月份）
1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。
2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩
效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。
（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。
（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。
（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。
3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。
（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）
1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。
2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。
（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份） 10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。
六、工作要求
（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。
（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领
导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。
（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。
（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。
（五）持续改进，不断提升。卓越绩效管理模式是整合企业资源、提升企业管理水平、提高经营效益的有效载体，同时它又是一个评价—改进—再评价—再改进的循环提高的过程。各级企业管理部门要以此为载体，常抓不懈，不断优化和完善，持续追求企业的卓越绩效。
第二篇：绩效管理的实施方案
一、目的
为顺利开展20XX年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度绩效考核推行的思路和方法
上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。
20XX年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20XX年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。
1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20XX年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；
2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分；
3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的`1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）；
三、绩效考核工作现状
1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。
2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所有部门已完成编制了20XX年度绩效考核细则；
3、4月份各部门相继试用新的考核细则 ，新的考核细则运行过程中人力资源部及时跟进，对于其中存在的不合理项提出改进建议，督促修改；
四、绩效考核实施计划
1、20XX年度绩效实施步骤
(1) 完成新细则的制定实施：1-3月份，制定20XX年度绩效考核规则，指导各部门按照公司绩效考核规定制定符合部门实际的考核细则及实施办法；
(2) 检查落实：4-6月份，各部门考核细则制定完成开始使用，考核者与被考核者提出细则在具体实施过程中存在的问题上报部门领导，对考核细则进一步修订和完善；
(3) 检测反馈：7月份，询问或问卷调查的形式搜集员工对上半年绩效考核工作的满意度、存在问题及相关意见建议等信息，结合月度绩效考核统计分析对公司目前考核工作存在问题、解决办法进行归纳总结并反馈到各部门；
(4) 与各部不断沟通，进一步完善考核细则：跟踪调查各部门绩效考核细则落实情况，
沟通了解新细则执行过程中存在问题和不足，不断修订与完善，最终定稿并正式执行；
(5)跟进落实绩效的开展：每周2次下车间部门了解绩效开展情况，收集月度绩效汇总审核认定后完成月度绩效工作总结，不定期与各部门沟通，反馈日常检查及月度审核发现的问题并协助整改；
(6)年度绩效考核工作分析总结：12月份对年度绩效考核工作全面分析，总结经验与方法，做好绩效结果的整理归档工作，评选年度先进个人、先进班长和先进班组；
2、月度绩效计划：
(1)各部门必须在次月5号前完成对所属员工的绩效考核，并于10号前提交给人力资源部进行最终审核和认定；
(2)每月1日―20日审核分析各部门考核汇总；
(3)每月25日前完成绩效考核金额的审核认定，并将考核结果与薪酬核算组对接计算出被考核人的最终工资；
(4)每月15日―28日完成与各部门的沟通，反馈绩效考核汇总存在问题及整改意见；
(5)每周2次到各部门检查监督绩效执行情况；
(6)月底通过书面报告形式完成本月绩效考核总结工作。
五、处罚办法
1、未按时（10号前）上交部门绩效汇总，每推迟一天罚款100元；
2、当月未做绩效考核的部门扣其负责人及文员绩效工资的10%；
3、绩效汇总必须由统计员或文员、部门负责人和主管领导审核签字才能有效，若审核后还有错误，将追究审核领导的责任，并处200元罚款；
4、人力资源部不定期对各部门绩效考核情况进行抽查，抽查时发现考核无依据或不按细则考核的，每单罚款200元，故意以考核扣分刁难员工的每单罚款500元；
第三篇：某区地税局绩效管理实施方案
XX区地税局绩效管理实施方案
xx区地税局绩效管理指标设定包括：一票否决、科室指标、税务所业务指标、共性指标(包括市局考核结果)，设定总分为500分，奖金额为500元。其中：税务所业务指标合计350分，共性指标150分;科室指标300分，共性指标合计200分(其中包括市局考核结果指标50分)。 各科室按照制定的绩效指标按月进行考核，根据考核结果确定得分;科室考核结果通过工作完成情况及市局考核结果、审计机关审计结果等进行考核评议。
绩效指标考核评分标准确定为：a--100%;b--80%;c--60%;d—0，如果部门只设定了ab，则a—100%，b—0，设定为abc，则a—100%;b—80%;c—0。考核出现一票否决指标，对所属部门扣发本月全部绩效考核奖。 绩效考核结果计算得分=确定的绩效指标分值×评分标准(a、b、c、d)。如：卫生管理指标考核结果为a卫生达标，本项指标分值为10分，本项绩效指标考核得分=10×100%=10分。计算出每项绩效考核指标得分，将业务指标、税务所共性指标考核情况计算汇总得出税务所考核结果，将科室指标、科室共性指标考核结果汇总得出科室考核结果，汇总结果确定为本部门得分，最终确定部门总奖金额， 部门总奖金额=汇总结果×部门人员数 例：人事监审科考核结果汇总为460分，
部门总奖金额为460×6人=2640元，全部奖金为3000元，扣款额为360元。 根据部门绩效得分情况分部门进行排名，确定当月为a类的部门。9个科室确定2个部门、6个城区税务所(包括房地产、建安所)确定1个部门,4个专业部门确定1个部门、8个财税所确定2个部门。
奖励标准为：根据绩效考核结果扣款金额，分类奖励被评为a类的部门，具体分为：科室扣款金额奖励评为a类的2个科室，税务所(包括房地产、建安所)扣款金额奖励评为a类的1个税务所，专业所扣款节余奖励评为a类的1个专业所，财税所扣款金额奖励评为a类的2个财税所。
第四篇：目标绩效考核方案
目标绩效考核方案
第一章 总则
第一条 适用范围
本办法适用于公司)的所有部门及所属人员。
第二条 考核目的
(一)基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。
(二)建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。
(三)通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。
第三条 考核原则
(一)与公司战略目标相匹配。
(二)以提高各部门及员工绩效为导向。
(三)定性与定量考核相结合。
(四)多角度考核。
(五)公平、公正、公开。
(六)实行月度考核、季度考核（市场部）、年度考核。
(七)实行部门/人员双重考核。
第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
(一)薪酬分配
(二)职务晋升
(三)岗位调动
(四员工培训
第五条 考核结果
考核表分值100分，考核结果有优（90-100分）、良（80-90分）、中（70-80分）、差（70分以下）四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将员工分为优、良、中、差四等(由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级)。
月度考核结果直接影响本月度的浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除/续签/中止劳动合同的依据。
第二章 考核的组织管理
第六条 薪酬考核管理委员会及职责
薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、 第1页 共10页
副总经理、行政经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，副总任副主任。
薪酬考核管理委员会承担以下职责：
(一)考核管理办法及相关制度修订的审批。
(二)直接受理中层管理人员的考核申诉。
(三)处理一般员工的考核申诉。
(四)综合权衡及调节整体考核结果。
（五）建立健全绩效考核申诉渠道，以更好地监督考核过程。
第七条 公司行政部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
(一)修订各部门及员工考核管理办法。
(二)对各项考核工作进行培训与指导。
(三)对考核过程进行监督与检查。
(四)对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚。
(五)协调、处理考核，申诉的具体工作。
(六)汇总统计公司各部门及人员考核评分结果。
(七)为公司各部门及员工建立考核档案，作为部门职能变更、薪酬调整、职务升降，岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第八条 各部门负责人的职责
(一)负责本部门考核工作的整体组织实施。
(二)负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。
(三)负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。
(四)负责协调处理本部门员工的考核申诉。
第三章 考核方法
第九条 考核周期
考核采用月度、季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。
第十条 考核维度
考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效(包括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核)、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，工作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一)绩效：包括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核，工作周报绩效考核体现各部门本职工作任务完成的状况，每周各项工作都要时间效率控制考核。质量定检绩效考核是体现项目点质量管理控制的绩效。目标管理绩效考核反映本部门及岗位主要工作的完成落实情况。
(二)工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。
(三)工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。 第十一条 绩效指标设立的要求
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(一)可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。
(二)重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直接体现：指标应该直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应该很清楚该怎样努力完成该项指标。
(三)可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。
(四)一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。 第十二条 绩效指标的设立
(一)期初，由直接上级或公司分管领导根据公司相关要求、被考核部门的职能及员工个人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核部门及员工当期工作计划和考核指标，报上一级分管领导或管理部门审批后实施。
(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核部门及员工与其直接上级商定，并报上一级分管领导批准后，方可生效。
第十三条 绩效指标的权重
权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。
第十四条 考核记录
考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论通过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解，建立日常考核台账，对考核维度进行记录，作为考核打分的依据，这些记录还可以在被考核部门及员工有疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的处理。
第十五条 考核总体操作程序
绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完成情况，通过加权计算绩效考核指标与其他考核维度的得分，得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：
部门/个人月度考核：
管理人员绩效考核得分= 工作周报绩效考核（50%）+质量定检绩效考核（20%）+目标管理绩效考核（30%）
环境绿化部绩效考核得分= 工作周报绩效考核（30%）+质量定检绩效考核（50%）+目标管理绩效考核（20%）
注：见附件1：各部门（岗位）目标绩效考评表。
部门/个人季度考核：
季度绩效考核得分=季度月绩效考核平均得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10% 第3页 共10页
部门/个人年度考核：
年度绩效考核得分=全年月绩效考核平均得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10% 注：工作能力、工作态度具体内容分别见附件工作能力考评表、附件工作态度考评表 第十六条 年度强制分布
公司每年都要对部门及员工进行“优”，“良”，“中”，“差”的评分，具体做法是将所有部门及全部员工个人的最终年度综合考核分数从高到低进行排序并强制分布。对领导层、部门正职、职能部门管理人员和一般员工的考核将分别进行。
(一)部门“优”、“良”、“中”、“差”的比例由行政部提出建议并报薪酬考核管理委员会通过后确定，原则上“优”的比例不应超过公司部门总数的50%，“差”不应超过10%。
(二)个人“优”、“良”、“中”、“差”的比例由各部门提出主导意见报公司分管领导审核通过，经薪酬考核管理委员会最终平衡、调整、确定后由公司行政部备案。原则上公司范围内个人“优”的比例不应超过公司总人数的10%；而“差”作为考核等级中的特殊情况来确定。需要特别强调的是，由于个人原因对公司经营造成重大负面影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，应直接被评定为“差”，但评定者必须将详细的理由向行政部和该员工本人解释清楚。
第十七条 制定员工绩效改进计划
年度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》(见附件4)，提出对绩效改进的意见。
第四章 月度考核
月度考核对象为除市场部以外的人员。
第十八条 月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
(一)启动考核
行政部在月初启动考核工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动。
(二)确定绩效目标
在月初3日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务，考核标准，指标权重及评估标准等项内容提出初步打算，并召集部门员工讨论确定后填写《月度工作计划》(见附件5)，作为本月的工作指导和考核依据。工作周报为月度工作计划的具体展开落实，部门负责人须及时掌握部门计划执行和各人员的落实情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
(三)收集资料，考核绩效
月末，各有关人员根据各自的分工，提供考核期间的详细数据资料并进行书面自我评估，提交部门负责人。部门负责人根据资料和平时掌握的第一手情况，确定被考核人各项指标实际完成值，对比目标值计算各项指标得分。
(四)统计汇总考核结果
行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核结果统计表》，汇总考核结果。工作周报绩效考核数据行政部提供；2.质量定检表考核数据质量经理提供；3.目标管理绩效考核数据行政部提供。
(五)核定考核结果
考核结果由行政部审核，报公司总经理审批。
第五章 季度考核
第十九条 季度考核流程
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季度考核流程适用于市场部，包括以下几个步骤：
(一)启动考核
办公室在季初启动考核工作。上一季度的考核评定和下季度工作计划应同时启动。
(二)确定绩效目标
在本季度第一个月月初的5日以内，按月度考核流程的步骤确定绩效目标。
(三)收集资料，考核绩效
季度末，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料，汇总统计填写部门季度绩效考核表中的得分部分，连同本季度的《月度工作计划》的总结，提交行政部进行初步分析，报公司分管领导。
(四)统计汇总考核结果
行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核结果统计表》，汇总考核结果。
(五)核定考核结果
公司副总经理、部门正职的考核结果由总经理核定。
(六)考核结果反馈
公司分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门，双方就考核结果进行面谈。公司领导应明确指出被考核部门的成绩、不足以及需改进之处，听取被考核部门的意见并进行必要记录。
(七)季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响本季度的季度浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。
第六章 年度考核
第二十条 年度考核范围
年度考核对象为公司所有部门及人员。
第二十一条 年度考核流程
(一)各部门负责人在每年元月1～10日对本部门被考核人的工作能力、工作态度指标进行评分。
(二)各部门在完成对个人评分的基础上，每年元月1～12日对本部门的工作能力、工作态度指标进行综合评分。
(三)行政部在每年元月1～15日汇总各部门的评分。
(四)公司领导在每年元月1～18日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进行评分。
(五)行政部在每年元月1～20日汇总各部门负责人被考核的评分。
(六)行政部在每年元月25日前把考核结果报总经理审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
(四)直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方进行面谈，确定被考核部门/人员下一步改进及接受培训的计划，制定具体改进措施。
(五)行政部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第二十二条 年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬调整、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖励惩戒等工作的依据。依据考核结果的不同，公司将做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
(一)职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象或技术发展对象。
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对年度考核为“差”的员工应给予降级处理。对连续两年考核为“差”的员工或连续三年考核为“中”的员工应进行待岗处理直至解除劳动合同。 (二)工资等级升降
年度考核为“优、良、中、差”的员工，在薪酬等级中分别自动加减分，此分值直接影响员工岗位和技能的等级晋升和降级。 (三)发放效益年薪
组织根据不同的考核结果对应的不同的考核系数决定效益年终奖的发放。
(四)培训
年度考核为“优”的员工优先列为培训的对象。考核为“差”的员工，由行政部会同部门负责人对其进行有针对性的强化培训，帮助员工改善绩效。其中技术培训的方案由相应部门负责，具体实施由办公室执行。
第七章 申诉及其处理
第二十三条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政部申诉(行政部员工直接向主管申诉受理的公司主管领导提出，中层管理人员直接向总经理提出)。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由行政部负责调查并提出建议。 第二十四条 提交申诉
员工以书面形式向行政部提交申诉书(其中行政部员工直接以书面形式向主管申诉受理的公司主管领导提交申诉书，中层管理人员直接以书面形式向总经理提交申诉书)，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由(见附件7)。 第二十五条 申诉受理
(一)行政部接到员工申诉后(行政部员工的申诉接受人为主管申诉受理的公司主管领导)，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
(二)对受理的申诉事件，首先由行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。
(三)申诉处理答复：行政部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；行政部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，答复最迟不得超过35个工作日。薪酬考核管理委员会的答复为最终答复。
(四)如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇，使得考核不具公平、公正性，组织将从严考核其直接上级，该考核由薪酬考核管理委员会直接执行。
第八章 附则
第二十六条 考核过程文件
考核评分表、统计表等考核过程文件应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十七条 考核强调事项
(一)考绩不是为了制造部门间、员工间的差距，而是实事求是地进行部门优势互补、资源共享，实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； (二)考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； (三)考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； (四)考绩自始至终应以公正为原则，绝不允许营私舞弊。
第6页 共10页
第二十八条 本办法由行政部修订并负责解释。
本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律无效。 第二十九条 本办法自颁布之日起实施。
公司整体目标绩效考核方案2016-08-11 21:52 | #2楼
一、 公司整体方案的说明
二、 公司整体考核规定
三、 公司整体考核办法
四、 公司整体考核管理流程图
五、 公司整体考核管理标准
六、 公司整体考核依据和细则
一、关于整体方案的说明
长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
(一)考核是组织的.系统行为。具有以下性质：
1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。
2、 公平性。
3、 公正性。真正作到奖优罚劣。
4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
(二)本方案设计坚持以下原则：
1、 收入与绩效挂钩原则――做到人人头上有指标，人人头上有目标;
2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则――人人都来关注企业整体效益，相互监督;
3、 动态浮动原则――人人都要关注企业的发展方向并为之努力;
4、 综合考核与专项考核相结合的原则――努力使考核个性化并具有针对性。
(三)该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
(四)作为一个体系，该方案由以下部分组成：
――考核办法;
――考核流程;
――考核标准;
――考核制度;
――考核依据和考核细则――
强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等;
任务目标考核：《目标管理责任书》。
(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：
――销售公司考核方案;
――生产基地考核方案;
――职能部门考核方案;
――劳动纪律考核方案;
――动静态工资发放方案;
各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。
二、公司整体考核若干规定
为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。
一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。
二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。
四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。
七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。
八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行(生产部须同步完成对基地的考核)。
九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。
十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。
十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。
十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。
三、考核办法
考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：
一、销售公司的考核办法
销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下：
销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚
年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划
说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度;销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度;
二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下：
基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚
年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划
说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度;生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度;
三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下：
职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚
企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100×0.05+出厂合格率×100×0.05
四、各类考核当月兑现，每季平衡。
五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度(标准工资减工资实发)由人力资源部统一管理。
目标绩效考核方案2016-08-11 13:17 | #3楼
一、总则
1. 目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标，
使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力；
2. 人员范围：总部各部门、各地市埸。
3. 基本原则：
（1） 主线明确，重点突出，简洁实用；
（2） 及时、公开、公平、公正的原则。
二、绩效目标制定的原则：
1. 绩效指标必须是具体的
2. 绩效指标必须是可以衡量的.
3. 绩效指标必须是可以达到的.
4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察.
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限.
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
三、岗位类别及薪资构成比例
1. 参加考核人员的岗位类别如下：
（1） 管理人员
（2） 行政人员
（3） 财务人员
（4） 销售人员
（5） 技术人员
（6） 参与考核人员的薪资构成如下：
薪资总额 = 固定薪资 ＋绩效考核薪资（分定量考核及定性考核）
（1） 固定薪资：包括员工的基本薪资、岗位薪资、工龄薪资，不以企业经营效益及个人
绩效的变化而改变，每月固定发放；
（2） 定量考核：根据不同的岗位与职级确定定量考核薪资基数，计算方式根据业务部门
与非业务部门的不同有区别（参见各部门具体定量考核方案）
（3） 定性考核：工作态度，专业技能。关键任务完成情况。
（4） 年中奖与年终奖：根据考评结果，一年发放14个月薪资或其他。
（5） 对一段时间的考核结果，进行综合评估，可对职员进行职位及薪资基数的升降调整。
如：一年内连续10个月考评分在90分以上的，下年度，工资上调两个基准。
连续两年10个月考评分都在90分以上，并且有相关管理能力的，职位晋升一级。
等其应用，可灵活开发。
2. 根据不同的岗位类别，其薪资构成的比例关系如下表：
海伟投资有限公司
根据岗位类别的不同，对定量及定性考核的比例进行区分如下表：
根据各部门的工作性质由各部门主客制作相应的KPI指标，由相关负责人每月___日前对本部职员上月工作进行绩效评估。而后报领导审核，及财务发放绩效工资。
或(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。
员工绩效工资=绩效工资总额×（实际考核分数/100）
年中奖和年终奖可根据前6个月或整年的绩效奖金的百分比进行发放。这样即于每个员工的工作表现进行了挂钩。优于按14个月薪水发放。
五、考核日期安排
1. 绩效考核时，各部门在考核期结束后的次月2日前须将已评分的考核表按部门统一交至
行政管理中心，行政管理中心在考核期次月5日前对所有的考核成绩进行整理后送呈核定者核定，并于7日前返回至行政管理中心薪资作业人员制订薪资报表，于9日前交计财务中心；
2. 如遇节假日，以上日期往后顺延；
3. 绩效考核评定后，员工个人成绩在部门范围公开，但不公布具体的绩效薪资额度。
六、考核面谈及绩效改进
为了帮助员工改进工作，促进部门业绩提升，从而提高公司的整体业绩，在绩效考核结果公布以后，各部门负责人有必要组织对本部门的员工进行考核面谈及进行绩效改进工作：
1. 考核面谈：主要就是要指出下属在工作中的缺点，肯定优点，并拟定出针对缺点的改进
计划和下期工作要项；
2. 绩效改进：就被考核者的工作弱项进行讨论，提出相应改进计划要点。
七、考核结果的申诉处理
1. 员工对个人的考核结果如有异议，应首先通过与考核者沟通的方式解决；无法解决时，
员工有权向行政管理中心或越级提出申诉，并提交相关材料；行政管理中心的申诉机构为总经理，董事长。
2. 申诉时间为考核期次月15号前，逾期不予以受理；申诉的调查答复时间为考核期次月
月底前；
3. 原则上不接受匿名申诉或举报，但会对申诉者进行保密，确保申诉者的正当权益；
4. 对于发现在考核过程中弄虚作假、徇私舞弊的部门或人员，公司将根据《人事管理制度》
相关规定进行严厉处罚。
海伟投资有限公司
第五篇：公司绩效管理实施方案
某某市某某公司绩效管理实施方案
为推进市局（公司）人力资源管理改革，完善企业绩效管理制度，从而进一步开发员工潜力，促进员工提高自身的能力素质和业绩水平。特制定市局（公司）效管理实施方案。
一、指导思想
通过运用科学适用的考评标准，本着“公开、公正、公平”的考评原则，对员工的公正表现进行客观准确的评价，为薪酬管理、员工选拔、任用、培训和工作改进提供客观准确的依据、促进企业内部的组织公正和核心价值观的落实。
二、基本原则
(一)以战略为导向的原则。体现“人为本、法为准、德为先”的企业核心价值观。
(二)公开与开放的原则。确定对员工的工作期望和要求，明确并公布评价标准，追求和强调组织公正（程序公正，分配公正、人际公正），使考评的总体性和全局性得以加强。
(三)可行性与实用性的原则。绩效考评管理制度的评估指标在设计上力求减少主观和人为因素、务求真实、准确、全面地反映员工的业绩、态度和行为等关键指标。
(四)动态改进、兼顾稳妥的原则。在保障广大员工切身利益的基础上，积极推进绩效考评机制，将现实要求与现代绩效管理理论相结合，实现与现有考评制度的良好对接。 三、适用范围
(一)本方案适用于市局（公司）所有的绩效管理活动，凡考评权在省局（公司）的本公司成员不适用此绩效考评评估制度。
(二)身兼业务和党政序列职务的岗位任职者、以业务岗位考核指标为实际执行的考核指标。身兼多个非党务系列岗位的任职者，原则上执行主要岗位的考核指标、必要时可以同时采用多个岗位的考评指标。
四、绩效评价周期
绩效评价年度是当年的1月1日至当年的12月31日在一个绩效评估年度内，每三个月进行一次季度绩效评价员工一年中四个季度的评价结果的算数平均值为全年绩效评价结果。
五、术语定义
(一)绩效：员工在工作业绩、能力、态度（行为）三个方面的实际状态。
(二)绩效管理：选择以战略为导向的绩效评价方法，确定战略导向的绩效评价标准，进行日常的和年度的绩效评估活动，并就绩效评估的效度、信度进行评价。通过绩效管理过程促进市局（公司）战略目标的实现。
(三)绩效管理委员会：绩效管理的最高决策机构，编制8人。其中主任1人，由市局（公司）分管人事的领导担任；委员7人，其中政工处、督察（投诉）中心管理人员各2人、员工代表1人、其他部门中层管理者3人。 (四)关键绩效指标；选择能够反映员工业绩的主要方面。 (五)绩效评价标准：用来判定绩效目标达成度的衡量尺度。 (六)关键事件记录；直接主管将直接下属在绩效方面的非同寻常的表现（好与差）记录下来，并将其应用到日常和定期的绩效评价中。
(七)绩效改进合约：被考评者与其直接主管就在下一个绩效评估周期内，针对被考评者的绩效不足之处，制定绩效改进目标和方案以及绩效改进评价标准，并签订书面协议。
(八)绩效反馈沟通：在每个绩效考评周期末，上级考评主体将自己的评估范围内的岗位绩效考评结果反馈给被考评者，与被考评者就其绩效进行讨论，取得岗位任职者的认同和共识。
(九)绩效申诉：为了制约掌握有较大绩效评估权限的组织成员的评估行为，本着权利应有制衡的原则，建立员工的绩效申诉制度。当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权利将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉（申诉表格见附表）。凡属合理的申诉，一旦成立，相关考评主体必须承担考评失误的责任。
六、职责 （一） 公司经理
设定企业工作的总体目标，制定企业对员工的整体绩效期望。对公司经理的直接和间接下属的绩效进行评估。 （二）绩效管理委员会
1、负责监控企业的绩效管理体系与企业的战略目标是否保持一致，做出企业绩效管理制度架构动态调整的决策，保证绩效管理体系与时俱进；
2、负责审定由政工处提出的绩效评估指标的动态调整建议；
3、负责对绩效考核各项工作进行培训与指导； 4、统计绩效评估的结果并通报绩效管理情况； 5、审核下属单位的绩效评估结果；
6、对绩效评估中出现的舞弊、违规行为给予制裁，维护绩效管理活动的权威性和严肃性。
7、关注组织在绩效管理中的公正性，处理与评估公正有关的事件，仲裁员工的绩效申诉。
（三）政工处
根据市局（公司）总体战略目标，建立绩效考评指标体系，并组织该体系的有效实施；负责绩效管理制度和绩效管理信息化系统的动态改进；有义务主动监控绩效管理制度实施动态过程中出现的各种问题，收集公司各职能部门的建设性意见，并自行或与咨询顾问协商，在有必要时请公司高层管理者充分参与意见之后，采取改进措施。改进措施须在发现问题或偏差之后的20个工作日之内提出。
（四）督察（投诉）中心 负责监督。抽查所有岗位任职者的个人工作表现和部门工作表现，负责将有关监察结果抄送政工处，由政工处将督察考评结果应用到部门或者个人的绩效评价结果中。
（五）各职能部门
负责执行绩效管理制度，客观公正地评价本部门员工的公正表现，监督绩效管理中不利于建立组织公正（程序公正、分配公正和人际公正）的问题和偏差，并向政工处提出建设性的建议并填写“绩效管理改进建议”。建设性的内容必须包括：在绩效管理中所发现的有关问题、该问题造成的不良影响。改进建议以及该改进建议可能的不足之处等，交由政工处研究后提请绩效管理委员会审议。
（六）各层级的直接主管
实施绩效评价体系，负责对下属进行客观、公正的绩效评价，不得操纵或认为调控绩效评价结果。
（七）所有员工
本着不断提高自身工作能力，圆满完成组织任务的出发点，积极、认真、客观地参与对自己绩效评价的全过程。接受公正公平的绩效评估结果，有责任对不公正的绩效评估过程和结果提出申诉，为组织公正氛围的建设起到良好的基层监督作用。
七、各岗位的绩效评估主体
（一）各个岗位的绩效评估主体原则上由上级和下级构成。对没有下级的岗位，由上级和同级对其进行评价。对没有下级和同级的岗位，由上级直接对其进行评价。
（二）所有岗位必须接受督察考评中心的评估。督察（投诉）中心对某岗位的评估结果及其有关奖惩决定应作为关键事件计入该岗位的绩效记录中。绩效评估结合和督察考评结果不能互相替代。
八、部门绩效管理评价办法 （一）区、县（市）公司、营销部
1、评价指标：人均销量。人均创利额、计划完成率、销售结构完成率、费用率和督察考评得分。
2、评价方法：由市局（公司）负责对各区、县（市）公司、营销部上述指标的完成情况实施综合考核，考核结果与本单位奖金总额挂钩；各区、县（市）公司、营销部按照本方案个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
(二) 物流中心
1、评价指标：人均送货量。费用率和督察考评的分。 2、评价方法：由市局（公司）负责对物流中心上述指标的完成情况实施综合考核，并与物流中心奖金总额挂钩；物流中心按照本方案个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
（三）机关处室 1、评价指标
（1）各基层单位对营销中心的评价指标：货源分配、货源组织、信息沟通、服务态度、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。
（2）各基层单位对专卖处的评价指标：案件审批、信息沟通、服务态度、内勤保障、工作指导、法律咨询、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。
（3）各基层单位对其他处室的评价指标：信息沟通、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、服务态度、工作效率。
（4）处室间互评的指标：信息沟通。工作范围。工作效率、协调能力、服务质量。
2、评价方法：由市局（公司）督察（投诉）中心负责组织各基层单位按照上述指标队机关各处室，以及处室间的交叉评价管理工作，每个处室的评价结果与本部门的奖金总额挂钩；各处室按照本方案个人绩效管理作业内容再对本部门员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
九、个人绩效管理作业内容
（一）员工制定年度绩效计划和年度自我评估
1、员工依据岗位说明书的工作任务，确定在工作业绩、工作能力和工作态度三个方面需要达成的绩效期望。在工作业绩方面，确定各工作活动的进度（阶段、步骤）、工作结果和表现形式、业绩目标、需要的支持条件等，在能力方面，陈述需要提高的要素。
2、员工制定年度绩效计划，是员工参与绩效管理的要求和体现。
3、员工在绩效评估年度末，应对照自己制定的年度绩效计划进行自我评估。自我评估的结果作为员工年度绩效评估结论的参与。
（二）制定绩效改进合约
1、在每个绩效评价周期末，直接主管应该针对直接下属绩效表现中的不足之处与直接下属制定绩效改进合约。
2、直接主管与直接下属就绩效目标以及绩效改进的衡量标准达成共识。重点需要就每一项绩效改进的评价要素及程度作出描述，并确定各绩效改进要素的权重，从而向员工表明绩效改进评价的角度与重点。
3、直接主管在确定各绩效改进要素的权重时，原则上依据岗位要求与任职者实际业绩之间的差异，根据企业对个人的期望或考评目标的要求对权重进行设定。
4、制定绩效合约过程中，直接主管需要深刻理解组织的绩效期望，起到主导作用。制定的绩效合约作为日常与定期绩效评价的依据。
（三）日常的绩效管理采用关键事件记录法
关键事件的依据来自《岗位说明书》和《同级督察实施办法》的规定，工作活动过程中遵守工作程序、主管规范的程度及结果以及督察考评结果。所有任职者的违规违纪行为除了要受到有关纪律管理制度的制裁之外，该任职者的绩效评估最终结果也要视其违规违纪行为的严重程度而给予降低一至三个等级的处罚。
（四）日常的绩效管理采用目标管理法
目标管理法是按照员工的工作成果进行考评的方法，促使员工对其行为负责，促进员工认真谨慎地选择完成任务的方法。
直接上司依据企业战略目标及相应部门目标，与员工共同协商制定近期与年度个人工作目标（工作目标应直接反映工作内容），员工根据整体工作目标，按考评周期制定个人工作目标并在考评周期末就工作目标完成情况进行工作总结，由直接上级及相关部门进行绩效考评，并留出专门时间对目标进行回顾和分析，进一步推动各部门工作的开展。
(五)绩效评估活动的实施
1、每年度12月20日至12月31日为年度绩效评估时间；每季度最后一个月的20日至31日（或30日）为季度绩效评估时间，由政工处负责季度和年度绩效评估。
2、在对某个岗位的任职者进行绩效评估时，上级主管、直接下属共同参与对该岗位的绩效评估。
3、来自上级的评估结果在该岗位绩效的最终评价中占主导权重（80%），来自下属的评价结果占次要权重（20%）。如果某岗位无下级，来自上级的评估结果占主导权重（80%），来自部门同级的评估结果占次要权重（20％）。如果某岗位无下级和同级，来自上级的评估结果占全部权重。 如果某岗位的上级评价者不止1个，则直接主管上级的评价权重占上级评估结果的50%，其余上级的评价权重均匀分配上级评价结果的另外50%的权重。如果某岗位的下级评价者不止一个，则来自下级的总体评价结果为各个下级评分的算数平均值，然后将此算数平均值乘以下级的评估结果占该岗位总体评价结果的权重，参与该岗位绩效结果的计算。
4、参与绩效评价的各方，如果有认为绩效评估的过程、结果有失公平的、公正的，可以直接向绩效管理委员会申诉。
5、在一个绩效评估周期末，某管理者的直接下属中绩效评估得分在90分以上者不得超过其下属总人数的10%。若下属人数不足10人的,得分在90分以上者不得多于1人。如果
