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第一篇：中国科学院部门预算执行进度管理暂行办法
中国科学院部门预算执行进度管理暂行办法
（试行）
第一章 总则
第二章 预算执行职责
第三章 预算执行计划
第四章 预算执行进度通报和约谈
第五章 预算执行与预算安排挂钩
第六章 附则
第一章 总则
第一条 为加强中国科学院部门预算执行进度监督管理，落实预算执行管理责任，建立健全规范的预算执行进度管理机制，依据《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》（财库[2008]1号）、《中央教科文部门预算执行管理暂行办法》（财教[2009]498号），结合财政部有关要求和我院实际，制定本办法。
第二条 预算执行进度管理坚持投入与绩效并重的原则，建立预算执行与预算编制挂钩的运行机制，强化预算执行进度的计划性。
第三条 本办法适用范围为财政预算资金。
第二章 预算执行职责
第四条 院属各单位（以下简称各单位）是预算执行主体。单位法人代表为第一负责人，对单位预算执行负总责；各项目、课题等具体支出单元为实施主体，对第一负责人负责；财务部门和科研部门共同负责本单位的预算执行工作，财务部门负责综合、协调、平衡、分析、监督工作，科研部门负责按照项目进度审核预算执行计划、协调、监督预算执行进度。
第五条 计划财务局是院预算执行工作的组织管理部门，负责对全院预算执行进度的管理、协调、监督。
第六条 院各专项经费主管部门（以下简称各部门）是院级预算执行工作的协管部门，负责协助计划财务局管理专项经费的预算执行进度。
第七条 分院应成立预算执行督导组，协助管理预算执行工作。
第三章 预算执行计划
第八条 预算执行计划是依据工作进度对一定时期内资金需求量做出的预测，是提高预算执行计划性和资金管理有效性的前馈控制手段。
第九条 计划财务局负责根据国家预算管理要求以及我院实际情况，拟定全院年度预算执行目标。各单位根据全院预算执行目标和本单位工作进度安排，提出本单位预算执行目标，并按照“统一管理，
分工负责”的方式编制预算执行计划。
第十条 各单位要根据“谁用钱、谁编计划”的原则，以项目组、课题单元为主体，负责具体编制和实施预算执行计划：
各项目承担部门具体负责预算执行计划的编制；
财务部门负责组织、汇总本单位预算执行计划编制工作，联合业务部门定期进行跟踪分析；
科研部门负责审核项目经费预算执行计划的合理性；
单位法定代表人对预算执行计划的可行性、科学性、完整性负责。 第十一条 各单位应按照“统筹安排、综合平衡”的原则，汇总本单位预算执行计划，并应建立定期跟踪分析制度。
第十二条 各单位对于确实无法在本年度支出的经费，可提出调整方案，随预算执行计划一并报送。
第十三条 预算执行计划的编制范围包括上年结转额度、本年年初预算和本年调整追加预算。
第十四条 各单位须通过ARP系统报送分月支出计划，其中上年结转额度执行计划应于1月20日前报送；年初预算的执行计划与部门“二上”预算一并报送；调整追加预算的计划自追加预算批复后15日内报送。
第十五条 计划财务局对各单位报送的预算执行计划汇总上报财政部审批，自财政部批复预算执行计划15个工作日内批复至各单位。
第十六条 计划财务局负责统一组织管理、考核监督预算执行计划的编制和执行情况，并根据预算执行计划统筹安排财政资金。
第四章 预算执行进度通报和约谈
第十七条 预算执行进度通报和约谈是院在必要时针对预算执行缓慢的单位或项目采取的重点督促措施。
第十八条 各单位应于每月10日前，通过ARP提交截止上月底的实际预算执行进度情况，执行进度应与国库资金支出一致。
第十九条计划财务局定期通报预算执行实际进度以及预算执行计划完成情况，对预算执行相对缓慢的单位实行红橙黄三级预警。
第二十条 进入红、橙通报区域的单位应当加强重视，研究相关措施并落实责任。
第二十一条 对连续多次被纳入红色预警区域的单位实施预算约谈，由计划财务局局长牵头，约谈相关单位和经费管理部门的主要责任人、财务负责人、项目负责人等，分析预算执行中存在的问题，研究加快预算执行的措施。
第二十二条 各部门对预算执行缓慢的项目要进行调查研究，逐项分析，必要时约谈课题（项目）负责人。
第五章 预算执行与预算安排挂钩
第二十三条 为提高资金安排的科学性、准确性，实行预算执行与本年度预算调整、下年度预算安排挂钩制度。
第二十四条 计划财务局根据各单位和各项目截止9月底以及全年的预算执行情况，提出具体安排下一年度项目经费预算和单位总预算的挂钩方案，并通知专项经费管理部门和各单位。
第二十五条 各部门要根据各单位专项经费的执行情况和课题（项目）的执行情况安排下一年度预算。
第二十六条 项目已完成、项目终止或撤销形成的结余资金、以及对某一预算年度安排的连续两年未使用、连续三年未使用完形成的结余资金，按照财政部有关规定，在结余资金批复年份，各单位不得动用，但可以提出新的预算安排申请，经院和财政部审批后，纳入下年度执行。单位未提出预算申请的部分，由院统筹安排。
第六章 附则
第二十七条因年中追加预算下达时间较晚、遭遇直接制约特定项目实施的突发事件或不可抗力等因素，影响特定项目预算执行进度的，可由计划财务局酌情处理。
第二十八条因预算编制不科学、前期工作不充分或与有关部门沟通协调不足等原因，影响预算执行进度的，不适用于本办法第二十二条之规定。
第二十九条本办法所称“本年度”、“上年度”、“下年度”等，均按预算年度顺次计算。
第三十条本办法未尽事宜，按国家有关规定执行。
第三十一条本办法由中国科学院计划财务局负责解释。
第三十二条本办法自2010年 月 日起施行。
第二篇：学校课程实施规划方案
一、指导思想
中华民族在悠久的历史长河中孕育了源远流长的文化，产生了博大精深的智慧，是中华民族生生不息、发展壮大的原动力。时代不同，社会发生着深刻的变化，但是传统文化应该得到继承;国学经典蕴藏的智慧和美德，不仅是每一个中国人为人处世的立身之本，更是我们不可或缺的精神力量和道德支撑。在中小学开设“国学”校本课程，引导学生接触历史经典，学习传统文化，加强思想修养，感受五千年文明智慧的熏陶，能促进学生养成教育的进一步升华。以进行中华民族优秀传统文化教育为核心，以诵读经典为载体，以课堂教育为主阵地，以国学校本课程建设为突破口，全面推进国学经典诵读活动，营造人人能够吟诵，班班读经典的氛围。通过各种形式诵读活动的开展，引导学生从传统的优秀经典诗文中寻求滋养，在文化底蕴中积淀的过程中突出创新人格与现代精神的塑造。
二、目的和意义
1、传承中华文明。通过诵读活动的开展，使学生感受到民族文化渊远流长，传统思想博大精深，从经典之作中去吸取民族精神的源头活水，修复文化传承的断层缺失，让学生接受实实在在的“中国人”的教育。
2、陶冶性情品德。与圣贤为友，与经典同行，美心美文，嘉言懿行。使学校成为书香校园，精神家园，和谐乐园。
3、提高语文素养。在诵读熟背中增大识字量，扩大阅读量，增加诗文成诵量，促进《课程标准》关于课外阅读、记诵任务的落实，促进学生语文能力培养目标的达成。学生在诵读中增强语感，感受文言精华，奠定语文基础，在记忆的黄金时代，增加经典储备，从而扎下语文水平的厚实功底。
4、推进特色学校建设。国学经典进校园，传统与现代有机对接，打造平舆教育新特色。
三、组织领导
四、实施办法
1、全县各中小学每周开设至少一节“国学”校本课程。小学阶段重在朗读背诵，中学阶段要将诵读与理解感悟相结合。
2、各校选拔语文素养较高的教师开发“国学”校本课程资源，具体负责课程的实施。
3、《国学经典》课本进校园。统一选用河南中州古籍出版社编辑的《国学经典》丛书，作为校本课程教材下发到各学校，并做好活动用书的宣传推荐工作。
4、各学校安排校本课程的教学，小学、幼儿园以《三字经》、《千字文》、《弟子规》及一些经典诗文为主，初、高中以诸子百家著作和古文为主。
5、诵读安排：在早课、语文课时间，语文教师根据教学情况组织诵读。
6、有条件的学校可开展“讲古代名人故事”、“国学手抄报展览”、“国学经典书法展览”、“国学经典知识讲座”等活动。
7、各学校要选出质量较好的“国学”校本课程教案，上报到县基础教研室，教研室择优在《平舆教学教研通讯》发表。
8、县教研室组织开展“国学”校本课程优质课教师评选活动。
9、积极配合德育室工作，参与国学经典诵读比赛活动。
五、保障措施
1、搞好“国学”校本课程资源的开发和资源库的建设。
2、学校要在经费、人力和物力上给予有力支持。
第三篇：全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理体系的内容有哪些
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。下面是小编精心整理的全面预算管理体系的内容有哪些，仅供参考，欢迎大家阅读。
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
一、全面预算管理体系的构成
企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。
企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的成效
全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。
一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。
二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。
三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。
三、全面预算管理体系面临的挑战
(一)经济全球化使全面预算管理面临挑战
经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。
(二)知识经济导致表外资产异常重要
随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素DD厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。
(三)网络发展给全面预算管理带来挑战
随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷，企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化，能迅速反馈市场需求和财务信息，最大限度发挥全面预算的管理职能。
(四)经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化
目前，我国的经济正在快速发展和转型，经济改革措施不断出台，改革开放持续深入。与此同时，企业的创新意识不断增强，产品的科技含量不断加大，提供服务更加完善，管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整，使全面预算管理发挥应有的作用。
四、全面预算管理存在问题
(一)制订过程中信息不对称
在预算制订过程中，上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息，下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接，容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际，不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发，抵制执行全面预算管理，高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。
(二)过分强调业务的特殊性
在预算制订过程中要深入企业实际，充分考虑一些业务的特殊性，使预算指标充分反映实际变化的情况，具有可操作性。在预算执行过程中，即使出现环境变化、市场波动等情况，预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性，执行过程不能随意调整，要严肃执行，这样才能发挥全面预算管理应有的作用。
(三)考评奖惩制度不合理
部分全面预算管理考评制度不客观、不公正，奖惩制度不合理，业绩评价不符合实际，全面预算管理成效不明显。
一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。
1.评价指标的创新
企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此，制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件，还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。
2.评价方法的创新
评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。
3.激励机制的创新
激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用，要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值，充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门整体执行力的提高。
五、完善全面预算管理建议
(一)全员参与全面预算
全面预算可采取全员参与的方式制订，具体步骤如下。
1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。
2.基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案，上报分部门。
3.分部门根据基层单位上报的预算方案，制订部门预算草案，上报预算委员会。
4.预算委员会审查分部门预算草案，和分部门进行沟通交流后，综合平衡后拟定企业的预算方案，预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后，成为最终预算，逐级下达部门执行。
(二)严格执行全面预算
企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排，能有效强化经营管理、增强市场竞争力，提高经济效益。因此，全面预算的出台不是为了填补企业制度空白，而是作为强化企业管理的方式，在实践中予以贯彻实施和落实，不能把全面预算流于形式，形同虚设。如果企业的预算管理执行到位，企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理，更加有利于企业的生存和发展。
(三)科学考评预算管理
全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度，建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中，对预算结果和预算指标的差异查找原因，科学分析，及时处理，必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料，上报预算管理委员会审定，属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成，共同服务于全面预算考评。
拓展：
企业全面预算管理体系的重构论文
摘要：
随着我国市场经济的不断发展，现代企业制度也逐渐的建立起来，现代企业为了获得长期的发展在管理工作中引入了全面预算管理的方法，全面预算管理体系在企业应用后得到了很多企业的认同，我国对全面预算管理体系的研究也在不断的完善当中。本文从全面预算管理体系的基本理论出发，并以烟草企业为例分析了企业全面预算管理体系的现状，并提出了几点企业全面预算管理体系重构的建议，目的在于提高企业全面预算管理的水平。
关键词：
全面预算管理体系；重构；管理学论文
一、全面预算管理体系概述
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到价值的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。
（二）全面预算管理的目标
一方面确定全面预算管理目标的时候要以企业目标为前提，实现股东财富最大化是企业存在和发展的最终目标，在实现这一目标要在消费者可以接受的范围之内，这就需要企业控制好产品的生产规模和成本，要以客户的基本要求来确定全面预算管理目标，最终实现企业的目标。另一方面在制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托，对于企业来说战略管理是一种长期的决策模式，可以对企业的经营方向和目标起到决定性的作用，企业的战略目标需要通过预算来进行细化和分解，因此制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托。
（三）全面预算管理的作用
首先，有利与企业业务流程的规范化。全面预算既关系到总公司各部门经营活动，还涉及到了总公司下设子公司的相关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过全面预算尽快的实现。同时全面预算管理可以促使企业生产经营的规范化提高，可以约束企业的生产经营流程，提高企业生产运营的稳定性。其次有利于对企业加强控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企业管理层了解和监控企业的流程及运转情况，及时发现流程中存在的问题，加强了对财务工作的监督与控制，及时对问题进行解决，降低企业经营风险。再次，为绩效管理提供依据。全面的预算为总公司更方便的对下面子公司进行考核，有效地做到奖罚分明，调动了子公司及员工的积极性，有利于公司的长期发展。
二、企业全面预算管理体系现状――以烟草企业为例
随着我国烟草行业面临的市场竞争越来越激烈，全面预算管理模式已经成为了现阶段烟草行业主要的财务管理模式，全面预算管理模式也从原来没有、单一向现在的有、全面转变，但是在构建全面预算管理体系的过程中仍然存在着一些问题，主要的问题表现在以下几个方面：
（一）全面预算管理认识不到位
一方面，部分烟草企业仅仅将全面预算看做是简单的财务工作，单独控制和制定全面预算工作是由财务部门来担任，这就表明了烟草企业对全面预算管理的认识不到位，直接降低了企业人员参与全面预算的积极性，不利于烟草企业全面预算水平的提高。部分烟草企业只是将全面预算当做是企业管理制度中的一种填补，这就导致了烟草全面预算管理工作执行力不够，不能够更好的发挥出全面预算管理的重要作用。另一方面，全面预算管理工作缺乏企业战略性导向性，部分烟草企业并没有认识到企业发展战略在全面预算管理中的重要作用，在制定企业战略目标的形式化比较严重，因此没有战略性的全面预算也是缺乏灵魂的，没有战略性支持的全面预算管理也是没有实质意义的。
（二）缺乏完善的全面预算管理考核机制
为了更好的实现全面预算管理与实际情况进行对比，及时的发现偏离的程度，并查出偏离的原因，全面预算管理体系中需要健全的全面预算管理考核机制。但是从实际情况来看我国部分烟草企业缺乏完善的全面预算考核方法、考核不到位、可操作性较差等问题，直接降低了烟草企业全面预算管理的严肃性和权威性。例如有的烟草企业在全面预算管理考核指标上存在执行不到位的问题，直接影响到了全面预算管理考核的顺利进行，不能形成刚性的考评机制，也就不能根据考核的结果对员工进行科学合理的管理。
（三）全面预算管理关联性较差
从实际情况来看我国烟草企业都已经构建了全面预算管理体系，但是还存在着重视全面预算自身的计划、控制和考核的功能，并没有认识到协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间关系的重要性，例如并没有处理好人力资源管理与全面预算管理之间的关系、财务信息系统与全面预算管理之间的关系、营销管理信息系统与全面预算管理之间的关系等，怎样协调好市本级和县级分公司的权、责、利的关系，如何利用好全面预算的手段来激励县级分公司，已经是烟草企业又一个值得考虑的问题。
三、企业全面预算管理体系重构的建议
（一）提升全面预算管理意识
提高全面预算管理意识是烟草企业构建全面预算管理体系的前提，企业要实施有效的全面预算管理，首先要烟草企业要打破原来传统的预算管理观念，要保证全面预算管理观念的科学性，要认识到全面预算管理可以为企业带来较大的经济利益，要改变原来预算仅仅为预算的观念。烟草企业的管理者要让全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，领导层要直接参与到全面预算工作当中去，严格的按照全面预算管理制度进行工作。
（二）建立健全全面预算考核机制
全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就要对预算的执行情况进行严格的考核，因此烟草企业要建立健全全面预算的考核机制，一方面烟草企业预算考核要将预算编制的指标与预算的执行结果进行客观的比较，要进行仔细的分析找出预算执行过程中的不足之处，及时的'采用合理的措施来纠正全面预算管理工作中存在的偏差，降低全面预算风险；另一方面烟草企业为了更好的调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效的结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。同时烟草企业为了实现全面预算考核指标的多样性，在制定全面预算考核指标的时候要从企业的管理特点和经营特点出发，选用一些定性指标和定量指标来制定全面预算的考核指标。
（三）规范全面预算编制的流程
烟草企业为了提高全面预算管理的水平，必须从实际情况出发进一步规范全面预算的流程，总的来说全面预算编制的流程分为以下几个方面即：下达目标、编制报告、审查平衡、审议批准、下达执行。
1、下达目标烟草企业的预算管理委员会要从企业的实际情况和未来的发展战略出发，预测出企业未来的经济形势，提出企业下一年度的预算目标，制定出科学的预算政策，并向相关部门传达。
2、编制上报烟草企业的各个部门要以预算管理委员会下达的预算目标和政策为指引，制定出本部门的预算管理方案，并上报给企业的预算管理部门。
3、审查平衡烟草企业的预算管理部门在接到各个部门的预算方案后，要及时的对预算方案进行汇总和审查，这样可以有利于及时发现预算方案中的问题，并提出相应的整改意见，将意见反馈给相关部门，相关部门可以及时的修正预算方案。
4、审议批准烟草企业预算管理委员会接到不符合企业发展战略和预算目标的预算方案的时候，有权利责成相关部门进行修整，在进行修整后编制企业年度预算管理方案，然后递交给企业最高管理层审议批准。
5、下达执行在烟草企业最高管理层对年度预算管理方案审议批准后，预算管理委员会要将年度预算管理方案分解成相关的指标体系，向相关部门下达，并要严格监督相关部门的执行情况。
（四）加强全面预算管理的信息化建设
随着信息化时代的到来，烟草企业应该在全面预算管理体系的构建过程中加强信息化的建设，例如可以适当的的在全面预算管理工作中引入ERP软件，进一步提高企业全面预算管理的准确性和工作效率，烟草企业引入ERP软件后可以大大的降低全面预算的工作量，提高工作效率。企业要将相关数据导入到ERP软件中，这样全面预算报表就会在系统中自动的生成，可以大大的降低预算报表编制的工作量，同时ERP系统也可以避免数据录入重复性的问题出现，降低了预算工作的出错率。烟草企业在引入ERP软件后也要重视日常的维护，要加强防火墙的设立，防止黑客的恶意侵入带来的财务风险。
四、结束语
综上所述，全面预算管理在企业日常管理中可以起到比较重要的作用，因此构建全面预算管理体系对于企业来说是十分重要的，企业要认识到自身全面预算管理体系中的不足之处，并从实际情况出发采用科学合理的方法来提高企业全面预算管理水平，进一步提高企业的财务管理水平，提高企业的综合竞争实力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四篇：全面风险管理与内部控制工作实施办法
xx公司
全面风险管理与内部控制工作实施办法
（试 行）
第一章 总则
第一条 为规范公司全面风险管理与内部控制工作，制定本实施办法。
第二条 本实施办法所称风险，指未来的不确定性对公司经营目标实现的影响，包括财务风险、法律风险、市场营销风险、人力资源风险、信息风险、廉政风险、信访维稳风险和其他风险。
第三条 本实施办法所称内部控制，是指公司管理层和全体员工按照既定的风险管理策略实施的、旨在保障风险控制目标实现的过程。
第二章 组织体系与职责分工
第四条 公司设立全面风险管理与内部控制委员会 主任：总经理 党支部书记 成员：各部门主任
下设全面风险管理与内部控制办公室，主任由综合管理部主任兼任。
第五条 全面风险管理与内部控制委员会主要职责包括：
（一）审议批准公司风险管理与内部控制相关规章制度、实施办法。
（二）批准公司全面风险管理与内部控制工作计划。
（三）审定公司风险管理与内部控制目标、重大风险管理策略和内部控制措施。
（四）审定公司全面风险管理报告、风险管理与内部控制评价报告以及重大决策的专项风险评估报告。
（五）审定公司风险管理与内部控制手册。
（六）审定公司风险管理与内部控制评价标准。
（七）审议公司其他重大风险管理与内部控制事项。 第六条 公司全面风险管理与内部控制办公室负责风险管理与内部控制日常组织与协调工作，主要职责包括：
（一）制定和完善公司风险管理与内部控制相关规章制度、实施办法、管理手册。
（二）组织公司各部门执行风险管理基本流程、建立完善内部控制体系并监督执行。
（三）组织开展公司全面风险管理报告的编报工作。
（四）指导、监督公司各部门全面风险管理与内部控制工作，对各部门全面风险管理与内部控制情况进行考核。
（五）组织开展与风险管理及内部控制有关的文化培育工作。
第七条 公司各部门是本专业风险管理与内部控制工作的管理部门和执行部门，主要职责包括：
（一）制定本部门风险管理与内部控制相关实施细则、办法。
（二）开展本部门风险管理信息收集、风险评估、研究确定本部门风险管理策略、重大风险预警指标。
（三）更新本部门风险信息、内部控制信息、风险案例、预警指标等基础数据。
（四）建立本部门内部控制体系并有效执行，编制本部门业务风险与内部控制手册。
第八条 各部门指定一名专人负责本专业风险管理与内部控制工作，接受公司全面风险管理与内部控制办公室的业务指导。
第九条 综合管理部负责对风险管理与内部控制实施有效性进行监督。
第三章 风险信息收集、识别、评估
第十条 公司根据全面风险管理指标检测体系的要求，建立健全客观、全面、有效的风险信息收集机制。要以岗位为基础，以业务流程为依托，动态收集风险初始信息，并对初始信息进行筛选、提炼、分类。风险信息收集包括以下内容：
（一）财务风险方面：收集增收节支，资金安全、偿债能力等影响分公司预期收益的信息，分析这些信息是否可能给公司带来财务结构不合理、偿债能力降低等方面的财务风险。
（二）法律法规方面：收集与法人主体责任、重大合同履约、法律纠纷等信息，分析这些信息是否可能给公司带来法律法规方面的风险。
（三）市场营销风险方面：收集市场波动、政策变化、客户信息变化等因素影响采购、销售、收款方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来市场营销方面的风险。
（四）人力资源风险方面：收集劳动政策变化、人力资源规划及劳动用工管理等方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来人员结构不合理、队伍不稳定等风险。
（五）信息风险方面：收集易造成信息失密、信息泄密等方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来损失或不良影响的风险。
（六）廉政风险方面：收集干部员工遵守规章制度、廉洁从业规定等方面的信息，分析这些信息是否可能导致违法违纪，给公司带来经济损失或声誉损害的风险。
（七）信访维稳风险方面：收集公司与职工切身利益相关等方面的经营管理决策信息，分析这些信息能否引发信访问题，或处臵信访事件不及时、不妥当，导致给公司造成不利社会影响的风险。
第十一条 各部门至少每年开展一次风险信息收集、辨识工作，形成本专业风险信息，提交全面风险管理与内部控制办公室汇总审核，并同步更新全面风险管理与内部控制信息系统相关信息。
第十二条 各部门应至少每年开展一次风险评估，评估结果提交本单位全面风险管理与内部控制办公室，并同步更新全面风险管理相关信息。凡遇有重大问题决策等事项时，公司本部及各部门应按照“三重一大”事项决策的有关程序，
由事项主办部门牵头组织实施风险评估，提出重大决策专项风险评估报告，制定风险管控措施，落实责任人员，并提出管理建议。管理层应充分考虑风险评估结论和管理建议，将其作为重大事项决策的参考依据。
第四章 业务风险防控办法
第十三条 合同签订风险防控
采销合同的谈判和签订，严格按照公司xx相关要求执行。
（一）合同谈判及签订风险点 （1）合同谈判程序不规范。
（2）对交易对象的资质审查不严格。 （3）合同签订程序不规范。
（4）合同签订条款不齐全、不严格。 （5）采购、销售合同脱节。
（二）为最大限度的避免经营风险，应在对交易对象严格审查的基础上签订xx购销合同，把握经营活动的底线，确保一旦发生经济纠纷时能争取主动权，有针对性的开展风险防范，制定风险防控措施。
（1）严格遵守公司xx规定，保证合同洽谈的严肃性、规范性。现场洽谈过程中保证我方至少二人以上在场，做好文字记录、影像记录，以及归档工作，严防损害公司利益的行为发生；通过电话、微信或QQ等非现场方式洽谈的，主谈人应把洽谈过程及初步结果告知辅谈人，征求其意见，最终由辅谈人拟出谈判会议纪要经审核后双方书面签订纪要。
（2）合同签订前要严格审查交易对象的各项资质，一般先审查“四证”，即营业执照、组织机构代码证、税务登记证、开户许可证是否齐全、真实，各证照是否过期，在此基础上通过全国企业信用信息公示系统查询是否有不良记录、商业信誉等，达到信用评级审批表相关要求后方可签订购销合同。
（3）严格执行合同会签制度，规范合同流程审批，分解权限，形成相互纠错、相互制约，有效防控风险的运行机制。会签过程如遇人员出差等无法现场会签的，由合同经办人将合同电子文档发该人员，其同意后可跳至下一节点会签，待该人员回公司后补签，合同经办人在该补签人员栏填写征求意见并签名。
（4）xx购销合同只有条款明确、齐备才能最大限度的降低经营风险，与公司发布的标准合同不一致的需经公司燃料领导小组研究同意后方可调整，重大调整的需书面征求省公司业务对口管理部门意见，一般涉及以下主要条款：质量指标、价格、运输方式、运杂费的承担、数质量验收方式、交货地点、结算方式、货款支付方式及时间、货权转移及风险转移时间、奖罚条款、违约责任、不可抗力、纠纷解决方式、合同有效期等，只有条款明确，有利于自身才能有效降低风险。
（5）严格落实以销定进、以利定价的原则，采购销售互相参照，互为衔接，防止采销原则不一致造成亏损。
第十四条 采购流程风险防控
公司采购过程中应严格按照公司xx相关要求执行。
（一）xx采购流程风险点 （1）供应商不按合同履约。 （2）货权单位与合同单位不一致。 （3）xx数量争议。 （4）xx质量争议。
（5）xx指标不符合，掺杂、以次充好。
（二）xx采购过程中实际结果和预期目标偏离的可能性很大，对潜在风险要提前防控，必须针对不同情况采取降低、规避、分担和控制风险的措施，实现采购风险最小化。
（1）严格落实供应商保证金管理制度，防止供应商因自身原因不按合同履约，影响采购计划的落实。新进供应商、注册资本金偏少、发生过未按合同履约应适度提高保证金，具体幅度由公司燃料领导小组讨论后确定。
（2）合同执行过程中遇合同单位与货权单位不一致的情况，必须要求供应商将货权转移给我方，货权转让单位在货权转移函上加盖公章，法人签字或法人授权代表签字，否则不予结算，防止货权纠纷。在取得货物的实际控制权以前，严禁仅凭对方单位出具的货权转移证明支付xx货款，防范“一货多卖”等欺诈行为。
（3）xx数量验收必须以双方认可的第三方出具的法定衡重报告或水尺检验数据为准，现场人员加强监督，及时索取数量报告，做好数据对比分析，防止计量方式不合法供应商不认可及数量亏损。
（4）xx质量验收必须以双方认可的第三方按国家标准进行全程采制化，并以此出具的检验报告为准。
第十五条 销售流程风险防控
销售xx过程中应严格按照公司xx相关要求执行。
（一）xx销售流程风险点
（1）装港质量控制不严谨，掺配方案不可行。 （2）承运船舶船期安排不妥当，船舶自身设计不规范。 （3）装卸港验收数质量亏损。
（二）xx销售过程中环节多，战线长，要建立完备的监管验收制度，实现过程可控、在控，规避经营风险。
第十六条 资金回付风险防控
资金收付应严格按照公司xx相关要求执行。
（一）资金收付流程风险点 （1）赊销预付管控不到位。
（2）付款账号与开户许可证账号不一致。 （3）用户付款错误，支付银行承兑不规范。
（二）在xx经营过程中，为了增加销售量，扩大市场占有率，赊销预付行为会越来越多，控制赊销预付风险是我们必须面对的问题，对此要严格采购销售信用评级制度，根据贸易商级别，严控预付和赊销比例，防止坏账、死账情况的发生，及时催收回款，防止资金风险。
（1）严格按照公司要求建立用户信用评级制度，按照公司收付款相关管理办法规定的赊销预付比例开展经营工作，要严格按照合同中对煤款收取的不同约定，催要对方预收款
或是对方收到发票后催要结算款，确保煤款及时收回。具备结算条件时，业务人员电话提醒用户及时进入付款流程并办理付款手续；货款到期后一周如仍未回款，发一份《逾期催款函》，之后每隔一周发一份《逾期催款函》，三周仍未回款，则发一份《超期催款单》和《货款往来对账单》并要求对方回执，从第一笔逾期欠款之日起满三个月的，需及时上报省公司相关部门并说明情况，另提供相关资料报请公司法律顾问与对方接洽，并出具律师函；逾期一年的，必须采取诉讼等硬性措施。
（2）付款账号一般按照对方开户许可证账号支付，如发现账号不一致，对方需出具付款说明并加盖单位公章。
（3）需方应按照我方指定的收款账号进行付款，业务人员应与需方及时沟通，付款前再次确定我方收款账号，以免付错账号影响付款业务，如需方因其他原因不能按我方指定账户打款，说明原因后我方配合出具相关业务手续。
第十七条 员工思想动态风险措施
及时了解员工的思想动态，倾听员工的心声，了解员工在日常工作、学习、生活和个人发展中存在的问题，加强沟通、正面引导，提高员工思想素质，以人为本，为员工成长成才创造条件，构筑有效激励机制，激发公司和谐活动。
第五章 附则
第十八条 本实施办法由公司风险控制部负责解释并监督执行。
第十九条 本实施办法自发布之日起执行。
第五篇：基于内部控制角度谈全面预算管理实施的潜在风险及应对措施
基于内部控制角度谈全面预算管理实施的潜在风险及应对
措施
摘 要：从企业内部控制角度出发，分析内部控制与全面预算管理的内在联系，探索企业在全面预算管理实施过程中可能存在的潜在风险，并针对预算编制、执行、监督、评价等环节存在潜在风险制定有效的应对措施。
关键词：内部控制；全面预算管理；风险；应对措施
一、全面预算管理与企业内部控制之间的潜内在联系
企业内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五大要素。全面预算管理体系包括预算责任体系、预算指标体系、预算跟踪体系、预算评价体系及预算考核激励体系。企业全面预算管理体系充分涵盖了内控五大要素的内容，同时明确了企业内部控制的具体标准。预算责任体系体现的是企业控制环境的具体情况及监控职能的执行程度，公司治理结构等；预算指标体系则体现了企业在内部控制中的风险偏好程度及控制活动的实施标准；预算跟踪体系则决定了信息与沟通的频度和广度；预算评价体系及预算考核激励体系则明确了监控要素的具体内容。可见，全面预算管理体现了企业内部控制的方方面面，是企业内部控制有效实施的重要手段。
二、全面预算管理实施中对内部控制存在的潜在风险
第一，预算指标体系设计不完善，不能充分体现企业风险承受度及企业各项控制活动实施环节的具体指标要求。首先，在预算指标标准值的设定上，未充分考虑企业所在行业的情况及风险承受度。例如，对于钢铁、大宗商品等低迷的行业，在指标值设定上不应过余激进，要充分考虑企业自身的经营情况和抗风险能力，进行综合评定。其次，在预算指标涵盖面上不能充分体现企业对各项控制活动开展的具体要求。例如，资金面紧张情况下，对应收账款周转、经营性现金流量等指标就要从严设定。在行业前景不佳的情况下，对于投资项目的预算指标就要谨慎设置。
第二，预算跟踪体系设置与执行存在差异，导致内部控制信息与沟通不畅，监控不及时、不到位。由于市场变化的原因，从客观上造成了预算与实际的某种差异，如果预算跟踪体系执行不到位，不能及时反馈差异的存在，及时查找原因纠偏，势必会给企业的经营带来一定的风险，而且会造成资源上的不必要浪费。另外，在预算的执行过程中，不按预算制度办事，随意挤占、挪用各项预算指标，越权审批等问题存在的话，预算跟踪体系不完善，就不能及时发现和反映这些疏漏，事中监督的职能不能充分发挥，导致内控风险不能在第一时间有效监控和解决。
第三，预算评价与考核体系设置不完善，将直接影响企业内部控制中监控环节的有效实施。在全面预算管理中，预算考核极为重要，它关系到预算指标最终能否顺利执行。例如，考核指标怎样算完成，完成后的奖惩措施是什么等等，都需要一个明确的界定。如果存在缺陷，就无法客观的评价，事后监控就无法有效实施。另，考核机构设置不科学，也会导致监控环节失效。例如，有的企业为了节约费用，考虑人力成本等原因，让财务部门代为执行。财务部门作为企业的管理部门之一，与其他部门有千丝万缕的联系，从而对其他部门预算执行情况考核的客观性、真实性也无法做到公正、独立的判断。
三、从内部控制角度完善全面预算管理的应对措施
（一）预算指标体系设计不完善的风险应对措施
1、制定科学、合理的预算指标目标值是核心。在设立目标值时，需充分考虑外部市场形势和企业的实际情况，同时考虑企业的可控因素和不可控因素的影响，避免偏高或偏低，脱离实际。如遇市场环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，应按照管理程序对预算进行及时调整，以保证预算的准确性和控制的有效性。
2、预算指标体系的设计要符合评价考核导向的需要。预算指标的选取要充分体现企业的经营理念、关注方向和需在企业推行的价值观念。例如，当企业在扩张期，关注规模和盈利时，收入和利润指标则是预算指标体系中重要的组成。当企业所处的行业不景气时，成本、费用控制、资金安全等预算指标就成为指标体系中重要的组成。当企业需要在员工中树立经济增加值的观念导向时，EVA就成为重要的预算指标。预算指标的选定取决于企业的战略目标及所处环境的需要，因此每年都要对预算指标体系进行科学合理地调整。
（二）预算跟踪体系设置与执行存在差异的风险应对措施
1、预算指标的执行要严格遵守授权管理制度。一些重要的预算指标，由谁来审批，权限多大都要严格遵守相应制度，切不可越权审批。同时，执行中还要杜绝挤占、挪用指标的现象发生。要做到全员控制、全员监控。
2、提高信息化管理水平，利用先进的计算机网络技术，将编制的各预算项目指标预设到信息化处理平台之中，及时将实际数据与预算指标进行对比分析处理，提高执行跟踪效率，及时反馈差异。
3、建立完善的信息传达体系。完善的信息传达体系在企业横向个部门之间能够加强合作，促进内部高效运转；同时，在企业纵向上，自下而上为决策者提供有效的信息以促进其决策的正确制定，并且还能促进企业员工建议意见的传达，增强企业与员工的共同体意识。
（三）预算评价与考核体系设置不完善的风险应对措施
1、合理设置预算管理考核机构。企业需要设置一个独立于企业各个部门之外的机构来对预算执行情况进行考核。考核机构需站在客观公正的立场上，才能对企业各预算责任主体的执行结果进行合理评判，并仅对预算责任体系中的最高权利机构负责。
2、完善考核指标的设置体系。在企业基础考核指标的框架下 ，针对不同的考核主体需要设置个性化的补充指标，达到全面平衡的效果。同时，在指标选取时，尽可能将主观因素评价指标对考核评价结果的影响降至最低，避免徇私舞弊的情况产生。
四、结论
全面预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，若无有效的内部控制作为支撑，全面预算也就只能停留在表面，不能落到实处；若缺少全面预算管理，内部控制就会与企业发展的整体目标发生脱节，不能对企业实行有效的管理。只有将全面预算管理恰到好处地融入到内部控制的各要素中，才能将内部控制作用充分的发挥出来，内控风险得到有效控制，确保企业可持续的健康发展。
（作者单位：宝钢资源有限公司）
参考文献：
[1] 立信会计出版社，裘益政、竺素娥著 《高级财务管理》
[2] 北京大学出版社，张长胜著 《企业全面预算管理》
[3] 清华大学出版社，刘胜强著《企业内部控制》
[4] 人民邮电出版社，胡晓明、许婷著《公司治理与内部控制》
第六篇：进一步提高执行力个人整改措施
进一步提高执行力个人整改措施
2月23日至25日，我参加了纪委监察局开展的“进一步提高执行力”集中封闭研讨活动，认真的学习了《让西部新城在科学发展中崛起》、《打造实力、活力、竞争力干部队伍》、《提高执行力》、《把信送给加西亚》等教材，并进行了深入的研讨。通过学习研讨我充分的认识到提高执行力的重要性和迫切性。同时，对照上级的要求和标准，我对自身思想和作风上存在的问题进行了查找和剖析，并制定整改措施，以切实提升素质，提高执行力。
一、存在的问题
1、政治、业务学习还不够深。由于有时只顾忙于一些具体的工作，自觉主动地挤时间学习不够，闲时学一阵子，忙时学的少，有时看文件也是看看大标题，在学习上搞实用主义，结果对理论上、制度上的一些深层次问题，尤其是一些新问题理解还不深。
2、工作上不求过得硬，只求过得去，工作创新不够。无论在工作思路、还是在形式、内容方面没有创新精神，降低了对自己的要求和标准，满足于过得去、差不多，不善于创新。
3、缺乏上进心，缺乏唯先必争、唯旗必夺的精神。在工作标准上有时不够严格，不能从尽善尽美、时时处处争一流的标准上去把握。工作循规蹈矩，按部就班，有时缺乏主动性和创造性，满足于应付本职，只求完成任务，不求精益求精；不求有功，但 1
求无过，创新的思维不活，对工作谋划不深。
二、存在这些问题的原因
1、思想上对学习重要性的认识不足，主动性不强，没有把业务理论学习上升到应有的高度，同时时间观念不强，过分强调忙，没有把点点滴滴的零星时间利用起来。特别是随着工作年限增长也产生了一些惰性，存在进取不足。导致综合素质提高不快，理论指导实践的能力弱化。
2、学习文件不仔细，理解上级工作意图不准确。对上级的文件、制度的阅读不细，理解不透，研究不深，无意中造成执行上的偏差，工作上的不到位。
3、没有用高标准、严要求来时时约束自己。工作中总认为自己已经做得很不错了，对工作的改进动力不足。
三、整改措施和努力方向
1、提高对政治理论学习重要性的认识，充分认识只有理论上的坚定与清醒，才能有政治上的坚定与清醒，作为职能室负责人，必须要有较高的理论水平，必须进一步加强对理论、业务、法律法规的学习，并指导自己的思想和工作实际。要持之以恒、坚持不懈地抓好学习，解放思想，与时俱进，使自己能够适应形势发展的需要。
2、抓住进一步提高执行力主题教育的契机，进一步提高认识。从我做起，从现在做起，切实通过这次活动使自己思想
上能有大的提高，作风能有大的转变，执行力上有更大的增强，向先进典型和先模人物看齐，工作上不讲价钱，踏踏实实做好各项工作，把上级的工作意图和工作目标执行到位。
3、增强创新意识，工作争强当先。要与时俱进，开拓创新，进一步更新观念；大胆工作，敢于碰硬，工作中勤于思考，发现问题，多想办法，多出路子；兢兢业业，扎实工作。
通过这次活动，今后我应当经常扪心自问：我的目标、任务、计划该如何执行、执行得怎么样？上级的指令我执行得怎么样？制度、规程、标准我执行得怎么样？在执行的过程中存在什么问题？是什么问题在影响我的执行力？用什么方法和措施解决这些问题，进而提高执行力？通过经常的自省自问，不断提升自己的素质，提高自己的执行力，更好地完成组织交给的各项工作任务。
2010年2月25日
